Stratégies, stratégies: les bonnes et les mauvaises

Stratégie, objectif, but

http://acceleratedgrowth.org/consulting-services/strategic-planning/

 

Assis devant nous, le consultant nous propose en comité restreint une démarche de «planification stratégique» en quatre temps: faire le bilan de nos compétences et réalisations; définir une vision en nous projetant dans le futur; puis, en lien avec cette nouvelle vision, examiner ensemble les opportunités et les obstacles à sa réalisation avant de déterminer les grands axes d’action. Le travail allait prendre, nous dit-il, plus ou moins deux jours…

 

Mais parle-t-on vraiment de planification stratégique ? Ou serait-ce plutôt un exercice de consolidation d’équipe en nous permettant d’atteindre un consensus sur ce que pourrait être notre vision ? Certes, le consensus permettra de rassembler nos efforts pendant un certain temps…

 

Mais l’exercice saura-t-il vraiment permettre de comprendre les enjeux, d’anticiper les actions requises pour contrer les menaces et anticiper les opportunités ?

 

Dans un autre contexte, le directeur s’interroge sur la pertinence de mettre à jour un «plan stratégique» qu’il suit depuis 5 ans. Ce plan comprend toutes les actions requises dans les différentes divisions de son organisation. Cependant, en enlevant le nom de son entreprise, on peut retrouver le même plan chez ses compétiteurs.

 

Où sont les stratégies pour faire face à la diminution tranquille mais continue année après année de l’un de ses segments de marché et faire face à une compétition de plus en plus agressive ? Les objectifs de performance et les initiatives spécifiques dans chacune de ses divisions semblent aveugles au tsunami qui se prépare.

 

Alors qu’est-ce qu’une bonne stratégie ? Qu’est ce qu’une mauvaise stratégie ? Qu’est ce qu’une bonne démarche de planification stratégique ? Pour y répondre, je me suis replongée dans la lecture du grand spécialiste international en la matière, Richard Rumelt.

 

Définition

Objectif, but, planification stratégie

http://enterthefuge.blogspot.ca/2012/07/missing-puzzle-piece.html

Une stratégie n’est pas une vision, explique-t-il. Ce n’est pas non plus un consensus derrière lequel tout le monde se mobilise spontanément. Une stratégie, c’est l’art de déterminer quels buts valent la peine d’être poursuivis et s’ils sont également réalisables.

 

Le processus de détermination d’une stratégie repose sur des données, des faits, des insights, des idées nouvelles; il oblige à se confronter aussi à d’autres perspectives, à faire des choix difficiles qui ne plaisent pas à tous et qui résultent en une architecture cohérente d’actions à entreprendre. Voici ses constats:

 

***

Premier constat

L’écart, dit-il, entre une bonne stratégie et toute autre chose que l’on nomme «stratégie» n’a fait qu’augmenter depuis quelques décennies. Et la confusion ne cesse de croître.

 
 

Deuxième constat

La confusion est augmentée du fait que la notion de stratégies est rattachée à toutes sortes d’autres concepts: vision (ex. être reconnu comme le leader dans son industrie) ; leadership transformationnel (grâce à un exercice de vision); innovation, ou encore persévérance, même des valeurs sont associées à des stratégies ! Une stratégie n’est ni utile ni efficace si on la mélange à toute autre chose.

 
 

Troisième constat

Une bonne stratégie est basée sur trois éléments fondamentaux:

 

1.Un bon diagnostic, définissant ou expliquant la nature du défi, les aspects critiques auxquels on fait face. Les questions à répondre sont variées mais les principales s’articulent ainsi:
 

  • Quelles sont les faits, les données objectives sur lesquelles s’appuyer (ex. tendances économiques, démographiques, sociales, politiques, technologiques, etc.) ?
  • Quels sont les comportements anticipés de la compétition ? Un exemple donné par Rumelt est celui des constructeurs automobiles qui s’investissent pour la plupart dans le développement d’autos hybrides. Faut-il aller dans la même direction ou plutôt s’investir dans le développement d’autos électriques de luxe ?
  • Quels sont les risques qui pointent à l’horizon ?
  • Quel serait le point de bascule qui permettra de centrer les ressources et les énergies ? Un point de bascule est un axe central à identifier, qui permettra de centrer les priorités, les actions, les ressources. D’où les choix et la difficulté d’être populaire.

 

2.Des orientations stratégiques visant à faire face au diagnostic. Les orientations stratégiques sont donc les grands axes d’actions qui permettront de positionner l’entreprise comme nulle autre dans son industrie. Ce ne sont pas des valeurs. Ce ne sont pas des vœux pieux en matière de service à la clientèle ou en innovation. Ce sont les axes d’actions stratégiques.

 

Mais sans le diagnostic, ces orientations stratégiques deviennent des intuitions, voire des impulsions articulées…!

 

3.Une cohérence d’actions: qui sont en lien avec les orientations stratégiques. Le concept à retenir ici est la COHÉRENCE. Les objectifs d’actions deviennent une série d’initiatives très concrètes qui s’appuient sur les points de bascule identifiés la politique d’orientations. Pour cela, le choix oblige à mettre de côté certains objectifs, certains programmes.

 
 

Quatrième constat

Il existe certains indicateurs à une bonne stratégie. Celle-ci est d’abord unique ; les autres organisations ne l’ont pas. Elle est inattendue ; cohérente et difficilement reproduisible par la compétition. Elle oblige à des choix, à des priorités dans les prises de décisions et les programmes.

 

Le processus lui-même menant à la définition des stratégies oblige à sortir de la myopie, de la pensée unique au sein d’un groupe. Un groupe ne peut pas par lui-même se définir une stratégie; il doit s’obliger à être exposé à d’autres perspectives que les siennes. Déterminer des stratégies en comité fermé est en soi un risque à la capacité de déterminer une bonne stratégie. Le processus oblige à questionner son propre jugement. À la fin de la démarche, les participants devraient avoir élevé leurs perspectives sur les enjeux, les défis et les opportunités.

 
 

Cinquième constat

Les indicateurs d’une mauvaise stratégie :

 

  • Les mêmes stratégies sont semblables à celles de la compétition, elles suivent les courants, elles sont évidentes en quelque sorte.
  • L’identification des stratégies ne prend pas sérieusement en compte les données factuelles. L’auteur donne l’exemple des étapes menant à la crise de 2008 : les taux d’endettement des particuliers en rapport avec les revenus étaient tels que l’effet domino financier qui a suivi était prévisible.
  • Les décideurs dans l’organisation se confortent devant la réussite financière en cours en évitant de regarder en face des problèmes potentiels.
  • Tout le monde approuve la stratégie; il n’y a pas de résistance. Pour Rumelt, cela signale plutôt que la stratégie retenue a une qualité universelle, qu’elle peut être reproduite à grande échelle partout.

 

***

 

Le consensus sur une vision mais sans plus agit comme un effet placebo; il y aura des retombées positives à court terme mais sans permettre pour autant d’avoir de véritables stratégies pour contrer les menaces et profiter des opportunités. Ce serait un peu comme l’effet d’opter pour une route secondaire lorsque nous sommes bloqués dans la circulation : on peut très bien avoir l’impression d’avancer puisque que l’on bouge ! Mais on peut aussi être en train de se perdre ou de prolonger le trajet.

 
 

Bref, une lecture qui vaut vraiment la peine de faire pour quiconque souhaite propulser son organisation dans le futur.

 
 

Edith Luc, Ph.D.

 

© 2012 Edith Luc. Tous droits réservés.


2 Responses to “Stratégies, stratégies: les bonnes et les mauvaises”

  • 1 Jean-Claude Dussaucy Says:

    Bonjour,

    Très bien sur la stratégie. La conclusion est cependant décevante (“Le consensus sur une vision mais sans plus agit comme un effet placebo”), sauf à méconnaître la réalité du contenu de la vision dans le management de l’intelligence collective. Car c’est bien d’elle, qui repose sur des observations et des valeurs à moyen-long terme que va découler la stratégie !

  • 2 Edith Says:

    Bonjour,

    Je partage avec vous le point de vue sur l’importance de la vision. Mon propos était que les exercices de vision sans réflexion approfondie; où les véritables valeurs ne sont pas discutés véritablement; où la vision du futur n’a pas fait l’objet d’ analyses partagées des faits, des besoins et d’anticipations de scénarios ne peut mener très loin. Ce type de vision agira alors comme un effet temporaire et aura vite fait d’être laissée de côté. Voir à ce propos d’ailleurs mon dernier livre sur le Leadership partagé; sans vision commune pas de leadership partagé. Mais les bases durables du leadership collaboratif repose sur une vision bien ancrée.

    Edith Luc, Ph.D.

Leave a Reply