Les sources d’influence dans les rapports de collaboration.

Travail d'équipeBeaucoup de livres, textes et autres ouvrages ont été écrits sur les sources de l’influence du leader dans son contexte. On mentionne dans ces textes: le charisme du leader (ou son intelligence émotionnelle), son expertise ou ses compétences, ses alliances, son réseau (networking), sa réputation qui précède et bien entendu, son pouvoir formel issu de son statut d’autorité.

 

Il en va de même des équipes: force d’attraction, compétence collective, alliances, rayonnement, crédibilité et statut dans l’organisation.

 

Mais quels sont les fondements derrière cette influence collective dans un univers où les équipes de toutes sortes constituent le centre du fonctionnement des organisations ?

 

Voici deux cas, un positif et un négatif, qui illustrent les fondements de l’influence collective des équipes

 

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L’équipe Les Agiles est responsable du développement d’affaires dans une entreprise de services. Chacun des membres de cette équipe a un pôle régional dont il est responsable en plus d’être un expert désigné de produits financiers spécifiques.

 

Leurs clients sont à la fois internes et externes. En effet, à l’interne, ils doivent pouvoir convaincre les responsables régionaux à la fois de la valeur des produits offerts mais aussi de leur propre capacité à les assister au besoin dans l’offre à faire aux clients externes.

 

Il s’agit donc d’un travail de collaboration puisque les succursales réfèrent certains clients lorsque ces derniers ont des demandes plus complexes. Cette équipe collabore très bien et est reconnue au sein de l’entreprise comme dynamique. Son influence prend racine dans sa force interne de collaboration en vue de réaliser leurs objectifs.

 

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La deuxième équipe, appelons-la Les Désabusés, est responsable d’une fonction support au sein même de l’organisation (ex. formation, communications, achats). Discuter avec l’un ou l’autre de ses membres, c’est se rendre compte qu’elle-même ne croit pas qu’elle a ce qu’il faut pour accomplir la mission.

 

non-collaborationAinsi disent-ils, ils n’ont pas de pouvoir sur la composition du groupe, ni sur les décisions relatives à l’allocation des ressources. Certains en parlent ouvertement à leurs clients internes, ou s’en confient à d’autres collègues. Du coup, l’image et la réputation du groupe s’en trouvent amoindries. Ces membres se sentent impuissants à faire quoi que ce soit pour changer les choses.

 

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Cette équipe pourrait-elle se transformer ? Oui, mais elle se doit de suivre quelques fondements de base à la collaboration. Ces derniers feront que… :

 
 

1.L’équipe collaborative est vraiment alignée en regard de sa mission.

Une équipe qui fonctionne bien a su définir ensemble sa véritable mission, ses axes stratégiques et les moyens pour y arriver. Elle ne s’exécute pas d’abord pour obéir à une directive supérieure. Plutôt, elle prends le temps de s’interroger véritablement sur son rôle et ce qu’elle doit accomplir.

 

Forts de cette intelligence collective, les membres peuvent s’aligner autour d’une vision commune. Cette force commune les supporte invisiblement lorsque chacun des membres fait affaire avec des partenaires externes et des clients potentiels. Le discours tenu entre chacun est empreint de cohérence et soulève la confiance des interlocuteurs.

 

Mais cette vision n’est pas suffisante si les membres de l’équipe ne connaisse ni leurs capacités collectives, ni leurs interdépendances.

 

D’où l’importance que …

 
 

2. L’équipe en tant qu’ ensemble se connaît bien, connaissant et reconnaissant les spécificités de chacun et les interdépendances entre tous.

Interdépendances entre les membresUne équipe est faite d’individus aux rôles distinctifs et aux parcours uniques. L’équipe se doit de bien se connaître pour mieux collaborer, tel un leader qui sait ce qu’il veut et qui connait ses forces pour y arriver.

 

C’est en sachant les rôles de chacun, leurs forces et leur savoir-faire que chacun comprend les ressources dont il dispose au sein de l’équipe. Ceci demande d’être à l’affût de bien écouter et d’accueillir le bagage de capacités que chacun des membres apporte à toute l’équipe.

 

Il reste toutefois à savoir…

 
 

3. Comment poursuivre l’engagement de l’équipe envers sa mission commune ?

Il arrive souvent que la motivation du début s’étiole avec le temps, que les membres se lassent, perdent peu à peu leur dynamisme du début, qu’ils reviennent progressivement à leurs mandats individuels en se centrant principalement sur leurs silos de tâches ou d’expertise.

 

Les équipes les plus collaboratives et qui durent sont celles qui se renforcent en mesurant les impacts et les progrès réalisés du fait de leur apport commun. L’équipe collaborative s’est donnée des mécanismes d’amélioration continue, se mesure et est fière de ses progrès.

 

Ce qui par la suite engendre…

 
 

4. Une co-responsabilité à bâtir le capital collectif de confiance et d’efficacité au sein de l’équipe.

La personne qui ne se fait pas confiance dans sa capacité à relever divers défis hésite devant les tâches, tient un discours teinté de doutes, et finit par ne pas inspirer confiance. Sans compter qu’elle a plus de chances de se tromper. Il en est de même des équipes.

 

Pour bien performer et collaborer avec des partenaires de tous types, chacun des membres doit être soutenu par une équipe qui se fait confiance. Dans les équipes caractérisées par la collaboration, il appartient à chacun de bâtir la confiance de cette équipe.

 

Comment ? En la connaissant bien, en en parlant en bien, en soulignant ses progrès, ses forces et en réitérant sa capacité d’agir devant les défis à relever.

 

S’agit-il alors de se tenir un langage optimiste ? Il s’agit plutôt de se parler ouvertement, ce qui m’amène à mon dernier point…

 
 

5. L’équipe sait se parler avec authenticité, et sait aussi quand le faire et comment le faire.

Il se peut que les membres ne sont pas tous au même diapason tout le temps; les résultats ne sont pas toujours au rendez-vous et les capacités ne sont pas parfois à la hauteur des défis à relever.

 

Que fait alors l’équipe collaborative ? Elle sait discuter avec courage de ses défaites, de ses défis.

 

Et comme elle a appris au fil du temps à se respecter mutuellement, les membres peuvent soulever les vrais enjeux sans attaquer les personnes, mais en attaquant plutôt les problèmes.

 
 

Conclusion.

L’exercice de la collaboration n’exige pas de prendre toutes les décisions ensemble, ou de décider que sur une base consensuelle ou encore d’être toujours en réunion.

 

Non, les véritables fondements de cette collaboration ont davantage trait à la mobilisation et aux actions autour d’une même mission; à la reconnaissance des capacités spécifiques et interdépendantes; aux progrès réalisés et communiqués; à la construction de la confiance et à la capacité de discuter ensemble des défis et d’y faire face.

 
 

Edith Luc, Ph.D.

 

©2012, Edith Luc. Tous droits réservés.


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