La résilience: renforcer la combativité et le courage nécessaires au leadership

Qu’est ce que les leaders tels que Coco Chanel, Katherine Graham ou Joannie Rochette ont en commun? Coco Chanel, une jeune orpheline mise au ban de la société bourgeoise en raison de ses origines sociales, a réussi à créer un empire à son époque et ce, malgré peu de possibilités favorisant l’entrepreneuriat.

 

Katharine Graham,  veuve avec peu de connaissances managériales et contre l’avis de ses proches conseillers, a pris à pied levé la gestion du Washington Post après le suicide de son mari; elle en a fait un succès.

 

Joannie Rochette a réalisé un exploit olympique malgré le traumatisme soudain de perdre sa mère et a inspiré ainsi des milliers de spectateurs à surmonter leurs propres épreuves. Ces trois leaders ont en commun la résilience.

 

Et c’est de cette deuxième stratégie de développement du leadership dont je veux vous parler aujourd’hui, car cette stratégie est ressortie clairement des entretiens que j’ai eu avec de nombreux leaders de divers domaines d’activités.

 
 

Mais qu’est-ce que la résilience?

Selon les auteurs spécialistes du sujet, la résilience est définie comme « la capacité de s’adapter aux déceptions, aux défis que la vie nous apporte» (Moen and Erickson, 1995). La résilience est étudiée chez les adultes dans des contextes tels que les sociétés et les organisations aux prises avec une variabilité d’adversités. La résilience n’est pas donc pas un processus qui s’applique qu’aux traumatismes.

 

On admettra volontiers que lorsque l’on souhaite atteindre un but, tel que bâtir une entreprise, pousser une innovation, implanter un changement, développer un produit ou un service,  il y  aura nécessairement un parcours semé d’embûches: refus de financement, perte de clientèle, démobilisation, peu d’intérêt ou d’appui.

 

Cette capacité de poursuivre, de maintenir le cap malgré tout, ou même de modifier son approche afin de réaliser ses visées, c’est que j’appelle la résilience. Sous cette appellation, se regroupent des stratégies d’adaptation telles que la persévérance, la combativité, le courage.

 

Parfois cette adaptation exigera de la persévérance, parfois elle exigera d’ajuster le tir; d’autres fois elle exigera du courage pur et simple. Mais ce qui enveloppe ces différentes manifestations, c’est la résilience.

 

Actualiser ou renforcer son capital de leadership unique à chacun exige de maintenir et d’augmenter sa force devant l’adversité, ou les défaites. Sans cette résilience, il n’y a qu’abandon, désintéressement, apathie, défaitisme, démobilisation ou découragement.

 

Comment les leaders s’y prennent-ils devant l’adversité ou les déceptions, voire avant ou après? Comment activent-ils leur résilience ? Voici les leçons que je tire de ces entretiens:

 
 

1. La valeur affirmée du but visé, de l’objectif poursuivi.

Pour que la résilience se construise, il est du ressort des leaders en devenir de bien asseoir la valeur du but qu’ils poursuivent. Il s’agit là de la trame de fond qui permettra de puiser les forces nécessaires à la poursuite de la cible, à la prise de décisions difficiles et à la priorisation des efforts.

 

Il importe grandement de bien circonscrire ce but, sa raison d’être, les oppositions et les obstacles potentiels. Bien ancré dans ses valeurs personnelles et/ou professionnelles, le but servira de réconfort en cas de déceptions; il sera le phare devant les découragements de toutes sortes.

 
 

2. Le soutien social.

Construire, diriger une entreprise ou implanter un changement, provoquer une nouvelle façon d’envisager un produit ou un service est loin d’être toujours un exercice de popularité. Les leaders rencontrés avaient tous au moins une personne significative dans leur entourage qui les supportait, les écoutait ou les encourageait à poursuivre malgré tout.

 

Ce n’est pas la quantité qui leur importait mais la qualité de cette personne ou de cette relation. Dans les moments difficiles, cette personne agissait aussi comme un phare, un appui à poursuivre le marathon.

 
 

3. Un mode d’apprentissage continu.

Toute expérience difficile ou exigeante est une source d’apprentissages pour les leaders. Ils vont généralement tenter de tirer des leçons des défis dans lesquels ils se sont retrouvés. Ils font de même auprès de leurs équipes, en recherchant à développer cette approche, non seulement chez eux, mais aussi chez leurs collègues et leurs partenaires de travail. La difficulté devient alors un professeur et donne ainsi un bénéfice à l’adversité.

 
 

4. Un sens du progrès.

Un sens du progrès implique regarder le chemin parcouru plutôt que de s’attarder uniquement sur ce qui n’a pas été atteint. De cette manière, on s’assure d’être en cheminement constant vers l’objectif.

 
 

5. Viser les actions sous notre contrôle.

Devant les difficultés, les leaders examinent rapidement ce sur quoi ils ont du contrôle plutôt que de se plaindre et d’avoir une attitude défaitiste sur ce qu’ils n’ont pas de contrôle.

 

Par exemple, ils ne perdent pas de temps à se plaindre ou à déplorer les conjonctures économiques, ils sont rapides à se demander ce qu’ils peuvent faire dans la situation.  Agir, être dans l’action est une source incontestable de résilience.

 
 

6. La valeur affirmée de soi.

Les véritables leaders ont une croyance inébranlable en eux-mêmes. Ils s’assurent de ne pas perdre de vue leur valeur en soi et se rapellent constamment ce dont ils sont capables de faire, ce qu’ils ont déjà réalisé. S’abattre devant l’adversité ou le défi, se remettre en question, se critiquer ou se dévaloriser sont autant d’antithèses à la résilience. 

 

Katherine Graham aurait pu facilement se dire qu’elle n’avait ni l’expérience, ni la même intelligence que son mari mais elle s’est dit qu’en y mettant des efforts, elle réussirait autrement avec ce qu’elle était.

 
 

7. Une attitude constructiviste.

Devant une grande majorité de situations difficiles, les leaders se disent que l’avenir sera meilleur. Ils projettent leur objectif, confrontent leurs idées et sortent des sentiers battus pour créer autrement le futur. Ce sont des optimistes qui, devant l’adversité ou la difficulté, repèrent l’opportunité, l’appui manifesté ou les leçons à retenir pour devenir meilleurs ou plus forts.

 
 

Conclusion.


Les leaders actuels ou en devenir actualisent leur leadership, le développent  dans la mesure où ils acceptent que la difficulté fait partie du parcours et qu’elle est même nécessaire pour se renforcer et apprendre.

 

Enfin, je termine en citant cette phrase d’Eleanor Roosevelt qui résume très bien ce que la résilience permet de faire :

 

«Chaque fois que vous faites face à une situation difficile, même si vous vous dites qu’il est impossible de la surmonter et que vous vous torturez dans l’épreuve, dites-vous bien qu’une fois que vous aurez passé à travers, vous allez vous retrouver plus libre et plus fort qu’auparavant.»

 
 

Edith Luc, Ph.D.

 

©2011, Edith Luc. Tous Droits Réservés.


Leave a Reply