La confiance : comment la gagner et comment la perdre ?

[leadership collectif]Crises économiques, crises politiques, crises corporatives, crises sociales…Que l’on soit à Montréal, Paris, Washington, la confiance est dorénavant devenue l’ingrédient qui manque le plus dans nos rapports avec nos leaders. À titre d’exemple, seulement un américain sur trois fait confiance au gouvernement, au monde corporatif et aux institutions traditionnelles.

 

Au Canada, selon un sondage Ipsos 2011, seulement 9% des répondants font confiance aux dirigeants politiques; et seulement 19% aux chefs d’entreprises… c’est encore moins qu’aux avocats semble-t-il (22%).

 

En France, la situation n’est guère plus reluisante alors qu’en 2011 les Français se montraient les plus pessimistes et les plus méfiants envers leurs élus (sondage BVA et Gallup). Seulement 28 % d’entre eux font confiance aux entreprises.

 

Une étude d’Edelman, grande entreprise de relations publiques, fait ressortir également que le niveau de confiance envers le monde des affaires a connu une baisse de plus de 20 % depuis 2001. Cette baisse de confiance s’est accentuée en 2011.

 

La confiance est l’une des matières principales qui fait la différence entre les meilleures organisations. Une étude (Hurley, 2012) auprès de plus de 1,000 personnes (employés et cadres supérieurs) démontre que les environnements au capital élevé de confiance apportent des bénéfices supérieurs tels que:

  • Coûts réduits de négociations et réduction des conflits ;
  • Collaboration augmentée ;
  • Plus de partage d’informations ;
  • Satisfaction accrue ;
  • Plus d’engagement organisationnel, baisse du taux de roulement et plus grande performance ;
  • Valeur durable et croissante de l’action et des relations ;

 
 

Qu’est-ce que la confiance ? Comment la bâtir, et la maintenir sans cesse?

En me basant sur les études sur le sujet de même que sur mes expériences de conseils depuis plus de 20 ans auprès de divers types de leaders et de nombreuses organisations, j’en conviens que la confiance est:

 

    Une perception subjective que l’on a en regard d’une autre personne (groupe ou organisation) comme quoi cette personne est compétente et honnête; qu’elle fera ce qu’elle a dit et qu’elle va agir en prenant en compte de mes besoins et mes intérêts.

 

Il s’agit d’une perception subjective composée d’une appréciation tant émotive (ou intuitive) que basée sur des représentations que l’on se fait de l’autre, de ses gestes, de ses dires et de sa réputation. Il y a dans la notion même de confiance, une forme de sommation, une addition composée de multiples éléments.

 

Cinq catégories de comportements développent la confiance, que ce soit d’un leader ou d’une organisation, les voici :

 

1. La démonstration de la confiance;

Il s’agit ici d’un effet miroir en quelque sorte. Une personne qui fait confiance aux autres attire non seulement une forme de réciprocité mais une collaboration accrue. La chef d’équipe ou d’entreprise et même la chef d’État qui croit aux capacités de ses relevants d’être informés, de résoudre des problèmes difficiles, voire de décider, agit de telle sorte à inspirer aux autres à croire en eux-mêmes.

 

Au contraire, une personne méfiante qui croit que la personne est fondamentalement mauvaise, égoïste ou incapable finit aussi par ne pas cultiver la confiance autour d’elle. Ce qu’elle dit ne pas «pouvoir» révéler comme information finit tôt ou tard par créer un effet boomerang; on en viendra à se méfier de ce qu’elle ne dit pas. Le personnel perd alors un temps fou à découvrir ce qui n’est pas dit pour ne pas être pris à défaut et ainsi confirmer l’hypothèse du leader. Ce type d’environnement est stressant, menaçant et peu productif.

 

Une leader d’entreprise me disait d’ailleurs à ce sujet: «Je préfère faire confiance; je crois en la volonté des gens de bien faire le travail. Et cela m’a toujours bien servi. On ne peut pas se permettre de me tromper trop souvent ou d’abuser de ma confiance. C’est pourquoi, je préfère m’entourer de personnes qui partagent cette même valeur que j’ai de faire confiance.»

 
 

2.Capacité d’empathie/altruisme.

[leadership collectif]Pour inspirer confiance, la leader démontre une empathie ou une forme d’altruisme envers son personnel ou ses clients. Hurley (2012) parle de bienveillance dansla construction et le maintien de la confiance. La personne qui inspire confiance a aussi le souci de servir l’autre (clients, équipes, actionnaires, la communauté). Nous faisons confiance aux personnes qui n’en ont pas uniquement que pour leur profit ou leur intérêt strictement personnel.

 

Rien ne nuit plus à la confiance que le leader ou l’entreprise qui n’en a que pour ses propres intérêts, qui ne songe qu’à sa rentabilité et qui ne sait rien donner gratuitement en retour: ni de son temps, ni de son savoir. Ce type de leader a un capital de mobilisation ou de sympathie qui s’effrite avec le temps. Dans les moments difficiles, il aura plus de chance d’être isolé que supporté.

 

Je me rappelle de cette organisation qui donnait les meilleurs tarifs qu’aux clients qui menaçaient de quitter et qui se fichait assez cavalièrement de sa clientèle acquise et «ignorante» des privilèges que d’autres obtenaient. Son attitude centrée sur la rentabilité immédiate et non pas dans le respect de sa clientèle lui a valu une érosion rapide de sa clientèle dont elle paie encore les frais aujourd’hui.

 
 

3.Communications ouvertes, franches et sans détours.

La qualité des communications est à la fois le gage de la confiance et sa caractéristique. Dans les entreprises où il fait bon travailler et où la confiance règne, les communications sont ouvertes et franches; les informations sont facilement accessibles et disponibles.

 

Selon une étude réalisée par Lyman, co-fondatrice de Great Place to Work for, une entreprise qui réalise des palmarès sur les organisations de choix, les leaders qui inspirent vraiment confiance partagent les informations aux personnes concernées de telle sorte à ce que ces personnes peuvent comprendre, participer et finalement décider.

 

Le leadership individuel et organisationnel dans un environnement de confiance est authentique, vrai et ouvert et il est même partagé. Il y a plus de chances de trouver des formes variées de leadership partagé dans les organisations où la confiance règne.

 
 

4.Cohérence entre le dire et le faire (et même le oui-dire).

Enfin, on ne saurait parler de confiance sans parler d’éthique; sans la capacité des leaders à faire ce qu’ils ont dit qu’ils feraient, à agir selon les lois en vigueur et selon ce qui a été convenu. L’éthique, c’est en deux mots dire et faire ce qui est bien. La perte de confiance envers les chefs d’entreprise et le monde politique vient justement d’une perte de croyance que ces derniers feront ce qui est bien.

 

À titre d’exemples, dans l’arène politique comme dans le monde des affaires, rien ne nuit plus à la confiance des citoyens que ceux qui d’un côté demandent des sacrifices (ex. réductions de salaires) mais qui de l’autre côté, touchent des bonis ou se votent des augmentations considérables de salaires. Graduellement mais sûrement le capital de sympathie se résorbe pour laisser place à la méfiance et à l’amertume.

 
 

5.Résultats (preuves tangibles).

[mobilisation]Le chef d’équipe ou CEO qui souhaite garder la confiance de ses troupes, de ses clients ou actionnaires se doit de produire les résultats promis. Il n’y a pas de confiance durable sans un sentiment de progrès, de performance. Nous n’avons qu’à nous référer aux équipes sportives: elles ont la confiance de leur public lorsque les progrès et la performance sont au rendez-vous mais la confiance ne peut durer devant les défaites répétées.

 

Le tableau qui suit associe des actions à chacune des cinq catégories de comportements:

 

Catégories

Actions

1. Démonstration de confiance
  • Faire confiance en la capacité de ses partenaires de comprendre, de résoudre les problèmes, de prendre des initiatives
  •  

  • Partager les informations, les enjeux et favoriser ainsi les discussions intelligentes avec les parties prenantes
  • 2. Démonstration d’empathie, de bienveillance
  • Mettre l’autre (client, fournisseur, employé) au coeur de la relation et non pas uniquement le profit au centre des décisions
  •  

  • L’illustrer dans la mission, les valeurs et les suivis
  •  

  • Être accessible comme l’on souhaite que l’autre le soit pour nous
  • 3. Communications franches, directes et sans détours
  • Partager les informations de telle sorte à ce que l’autre puisse comprendre, participer et décider
  •  

  • Donner accès aux informations, éduquer sur les enjeux et être disponibles (délais raccourcis, accessibilité)
  • 4. Cohérence, entre gestes et paroles, entre discours privé et public
  • Faire et dire ce qui est bien
  •  

  • Faire ce qu’on dit et dire ce qu’on fait
  • 5. Résultats (preuves tangibles)
  • Produire, performer et progresser selon les ententes (délais, qualité et coûts)
  •  
     

    Conclusion.

    Aujourd’hui, le nouveau pouvoir c’est l’information; plus on la partage et on la discute, plus on élève la capacité de nos collaborateurs à la comprendre, et plus la confiance s’établit. D’un autre côté, la confiance se perd dès lors que l’on la manipule afin de servir ses intérêts et le profit par dessus le bien collectif. Bref, la confiance se construit pas à pas et par le geste qui suit la parole.

     
     

    Edith Luc, Ph.D.

     

    ©2012 Edith Luc, Tous droits réservés.


    Leadership: par ascendance et collaboration

    Les études sur le leadership démontrent bien que cette capacité de mobiliser, d’influencer, de convaincre se développe, non seulement grâce aux expériences mais aussi grâce aux rencontres qu’un individu a dans le cours de son histoire. Et par-dessus tout de ce qu’il fait de ces dernières !

     

    Mais il y a encore beaucoup de sceptiques qui croient que le leadership est une qualité innée que l’on a ou que l’on n’a pas. D’autres croient qu’une fois que le leadership d’une personne s’est manifesté, elle saura le faire dans d’autres situations.

     

    L’exemple de Claude (prénom fictif) nous raconte une toute autre histoire et nous invite à y voir plus de nuances.

     

    ***

    L’histoire du leader qui était trop fier.

    Il y a trois ou quatre ans, Claude avait été identifié par son supérieur immédiat comme un grand talent, quelqu’un d’exceptionnel démontrant beaucoup de leadership, capable aussi d’amener une équipe à relever de grands défis et qui réussirait à gérer de grands projets.

     

    Lors des rencontres d’équipe, il cernait rapidement les problématiques et les solutions possibles. D’ailleurs, les membres de son équipe lui reconnaissaient sa grande intelligence et sa perspicacité sur les dossiers complexes.

     

    Mais, il y avait quelque chose à propos de Claude qui n’a pas été saisi tout de suite. Il était très fier de lui, ce qui est bien, mais il avait une certaine tendance à s’attribuer les bons coups sans voir ou reconnaître aussi les efforts de l’équipe. Cela allait finir par lui jouer de mauvais tours.

     

    «J’étais plutôt fier de moi,» dit-il «mais j’avais une certaine attitude. J’aimais que l’on m’admire; j’aimais la reconnaissance que je recevais par-dessus tout et …par dessus les autres.»

     

    Claude ajoute: «On croyait tellement en moi que l’on m’a envoyé faire des études dans une grande école de gestion. Il faut donc dire que tout cela me donnait un certain ascendant sur les autres. Ma réputation me devançait, et ce que je voyais dans le regard des autres me flattait beaucoup.»

     

    Un projet qui dérape.

    Mais sa fierté égocentrique et son goût pour la première place l’ont rattrapé lorsque l’un de ses projets s’est mis à déraper pour toutes sortes de raisons: mauvaise planification, spécifications imprécises, coûts imprévus, délais, etc.

     

    Les crises s’exacerbaient au fur et à mesure que la profitabilité du projet s’évaporait et que les coûts augmentaient. Les relations devenaient de plus en plus tendues avec les membres de son équipe.

     

    «Je ne pouvais plus me fier à eux, disait-il. Au lieu d’accélérer la cadence j’avais plutôt l’impression que l’équipe se trainait les pieds. Je n’hésitais pas à leur dire et à exiger plus de temps, plus d’efforts et plus de qualité. Oui…je m’énervais ! Pour moi, c’était clair: leur manque de diligence et de compétences était la source même des difficultés.»

     

    Peut-être !? Mais l’une des difficultés de Claude venait aussi de son besoin insatiable de bien paraître en toutes circonstances et d’une fausse conception de son rôle de leader. Il perdait rapidement le leadership de son équipe.

     

    Au lieu de s’asseoir avec eux et d’examiner ensemble les problèmes et les solutions possibles, il prenait un temps précieux à leur illustrer en long et en large ce «qu’ils ne savaient pas faire» tout en se limitant par la suite à calmer le client et son propre patron.

     

    Une confiance collective érodée.

    Le lien de confiance s’est brisé graduellement et puis définitivement. Les blâmes qu’il adressait à son équipe ont fini par créer un fossé définitif. Le projet s’est terminé avec plus d’amertume que de profits ou de développement professionnel. Et lorsque la direction a voulu assigner d’autres projets à Claude, elle a bien été obligée de constater que personne ne voulait plus travailler avec lui.

     

    Après de longues délibérations, la direction a dû terminer son contrat et le congédier. Mais la perte a été plus grande car d’autres ressources ont quitté bien avant lui ayant perdu confiance en la capacité de la direction de les appuyer, de reconnaître leur valeur et leurs efforts dans ce projet et dont l’échec était, en réalité, attribuable à une constellation de facteurs.

     

    ***

    Tout cela est une triste histoire qui aurait pu se dérouler autrement. D’après moi, il y a des leçons à retenir de tout cela:

     

    1. Encourager des valeurs collaboratives au sein des hauts potentiels.

    Lorsque l’on identifie des personnes comme des hauts potentiels, il faut s’assurer que ces «talents» sachent vraiment capitaliser le capital de collaboration au sein des équipes qu’elles dirigeront plutôt que d’examiner uniquement leur ascendant ou leur charisme.

     

    Cela exige notamment que ces hauts potentiels soient à l’affût de reconnaître les risques de dérapage à tout capital de collaboration. Un peu d’humilité de leur part est aussi un ingrédient nécessaire.

     
     

    2. Apprendre à bien se connaître.

    Les leviers de développement du leadership de ces personnes peuvent certes inclure de réaliser des études de MBA mais il est tout aussi important, sinon plus, qu’elles apprennent à mieux se connaître. En ce faisant, elles comprendront leurs propres forces mais aussi leurs limites et les impacts qu’elles ont sur les autres. D’où les rôles de mentors ou de coachs, de même que des évaluations de type 360 feedback.

     

    Claude aurait grandement bénéficié de ce type de leviers. L’expérience est le meilleur agent de développement du leadership mais encore faut-il en tirer profit en retenant les leçons en cours de route.

     
     

    3. Encourager l’émergence d’un capital collectif au sein de son équipe.

    Les leaders présumés ont tout intérêt à développer une conception plus large que restreinte du leadership en reconnaissant notamment que leur performance est tributaire du leadership collectif de leur équipe. Qu’en tant que véritables leaders, ils auront aussi comme tâche de développer le leadership de leur équipe où tous sauront coopérer afin de construire ensemble des solutions à des problèmes complexes.

     

    Le rôle du leader d’aujourd’hui, plus que dans les années passées, est de favoriser le plus possible l’émergence de ce capital collectif et non de chercher les blâmes ou les trophées personnels et ainsi protéger sa propre image de soi.

     
     

    En conclusion, les défis de toutes sortes, la volatilité des enjeux et des succès demande des entreprises de développer un leadership à double vitesse: celui des individus et celui des groupes.

     
     

    Edith Luc, Ph. D.

     

    ©2012. Edith Luc. Tous droits réservés.


    Quelles sont les leçons à tirer du Costa Concordia ? ou 5 grands comportements de leaders à adopter en tout temps.

    Il y a déjà longtemps que le capitaine a quitté le Costa Concordia lorsque celui-ci s’échoue. En cette soirée sombre du mois de janvier 2012, il laisse derrière lui plus de 4000 personnes à son bord et tout son équipage pour rejoindre seul le littoral à quelques dizaines de mètres plus loin.

     

    Sans juger hâtivement le capitaine, cet incident malheureux nous interpelle sur les comportements attendus du leader en toutes circonstances et encore plus, lorsqu’un incident critique se déroule. De plus, il nous ramène à la force de la volonté collective, car il semblerait que les membres de l’équipage ont malgré tout réussi à évacuer presque tous les passagers en quelques heures.

     

    Que l’on soit capitaine d’un bateau, chef d’équipe ou d’entreprise, il y a des grands comportements de leadership qui sont ceux de tout leader, soit:

     

    ***

     

    1.Déterminer d’abord une destination heureuse et un parcours captivant.

    • en langage organisationnel : définir une vision porteuse d’espoirs et d’accomplissements pour tous, cerner le but collectif qui inspire, et définir le plan pour y arriver. Ce plan comprend les conditions, processus et systèmes, à mettre en place afin d’organiser la vie organisationnelle.
    • en leadership partagé : s’assurer que la vision soit vraiment partagée plutôt qu’une vision (but ou sens) transmutée du haut vers le bas puis s’engager à réaliser le plan.

     
     

    2. S’entourer de personnes compétentes, fortes de caractère, en santé

    et qui verront à tout faire pour que le voyage se déroule dans les meilleures conditions; et qui sauront agir avec assurance lors de perturbations.

    • en langage organisationnel : s’entourer de personnes compétentes, les développer continuellement afin de répondre tant à leurs besoins qu’à ceux de l’entreprise, maintenant et pour l’avenir.
    • en leadership partagé : chacun a le devoir d’assumer réellement toute la portée et l’importance de son rôle et ses responsabilités; d’être imputable de son développement; d’appuyer et d’être un support au développement tant de ses collègues que de la compétence collective, notamment en partageant savoir et savoir-faire.

     
     

    3.Garder l’œil et l’esprit aux aguets

    afin de repérer les risques, les opportunités de voyage et prendre les dispositions nécessaires. Agir rapidement et assurément, et en même temps, mobiliser l’équipage afin qu’il ait un regard attentif sur l’environnement et que tous (y compris le capitaine) se tiennent mutuellement informés. Sur un bateau, chacun dépend de l’autre.

    • en langage organisationnel : s’assurer d’avoir une vigie des tendances externes (technologiques, ressources, marchés) et internes (état du personnel, des ressources, etc.), anticiper les risques et les besoins pour ensuite agir en conséquence. S’assurer par divers moyens que le personnel et les collaborateurs communiquent aisément dans tous les sens, vu le but collectif poursuivi.
    • en leadership partagé : assumer pleinement son leadership individuel afin que la mission collective se réalise; être co-responsable de la destination tout comme des efforts c’est-à-dire, agir en tant que support mutuel aux collègues et offrir le service attendu aux clients. Devant un risque imminent ou lors d’une situation critique, les membres auront ce réflexe d’alerter (d’influencer vers le haut) et d’agir rapidement.

     
     

    4.Manoeuvrer le bateau de telle sorte à ce que les ressources et les passagers soient sécurisés et aient le goût que l’aventure se poursuive.

    • en langage organisationnel : agir afin que les environnements physiques et sociaux (ex. climat de travail, qualité des personnes) soient agréables tant pour les clients que pour le personnel et les collaborateurs; faire en sorte que la situation financière soit saine et profitable, assurer la pérennité de l’organisation.
    • en leadership partagé : chacun tient un discours porteur de sens, de mobilisation qui sécurise et qui donne le goût d’être ensemble pour réaliser la mission commune. Dans une situation critique, chaque membre agit dans l’intérêt commun.

     
     

    5.Se soucier du bien-être de ses ressources et de ses passagers par dessus son propre bien-être.

    Sur un bateau, la vie de chacun est intimement reliée au soin que chacun porte à sa sécurité et à celle des autres.Le leader se doit également s’assurer de sa propre forme physique afin de pouvoir réaliser le voyage avec toute la responsabilité rattachée à son équipage, à ses passagers et à son bâtiment.

    • en langage organisationnel : prendre la pleine mesure de son rôle aux yeux de son personnel, de ses clients et de ses actionnaires. Que l’on soit chef d’équipe ou d’organisation, le leader est responsable de prendre soin de ceux qui acceptent de faire partie de l’organisation, le personnel, les clients ou autres collaborateurs. Ne pas s’en soucier, c’est mettre en jeu le capital de mobilisation potentiellement disponible.
    • en leadership partagé : chaque membre du système social partage une co-responsabilité vis-à-vis les autres membres. Cette co-responsabilité rehausse la résilience collective et la cohésion qui fait la force d’une équipe dans les efforts requis à l’atteinte du but commun. Une véritable co-responsabilité bien enracinée se manifestera tous les jours, dans les petits et grands moments.

     

    ***

     

    Le leader qui agit tous les jours selon ces grands comportements saura puiser la force et la volonté nécessaire lorsque les incidents de parcours viendront perturber la vie de son organisation ; les réflexes seront plus alertes et les habitudes davantage ancrées.

     

    Qui plus est, un groupe qui a su travailler en leadership partagé aura non seulement des modes de communications fluides en situation de danger mais aura toute l’agilité nécessaire qui, développée dans la vie de tous les jours, lui permettra d’agir promptement.

     

    Une autre leçon de leadership collectif à tirer de cette malheureuse histoire concerne l’importance de faire le bilan de toute situation difficile afin d’apprendre des erreurs et de prévenir d’autres situations du même genre. Cela vaut pour la vie sur mer comme dans nos gratte-ciels.

     
     

    Conclusion.

    Le sens même du nom de ce bateau Concordia, est d’origine latine et veut dire : tous ensemble, en harmonie. Bien que l’on puisse s’interroger sur le comportement du leader officiel, il nous faut aussi regarder au-delà de ce triste incident pour souligner le courage et la responsabilité collective qui s’est sans doute manifestée en l’absence même du capitaine.

     

    Le leadership partagé permet justement à chacun de développer les réflexes de leadership habituellement réservés à une seule personne.

     
     

    Edith Luc, Ph.D.

     

    © 2012 Edith Luc, Tous droits réservés.


    Exercer différement le pouvoir pour plus d’intérêt et mobilisation dans l’entreprise?

    Quand les modèles traditionnels paraissent souvent usés et dépassés, en particulier aux jeunes générations, l’innovation managériale s’impose comme un levier essentiel de performance et de mobilisation.

     

    Casser le moule n’est pourtant pas suffisant s’il n’y a pas d’alternatives à proposer.

     

    Le leadership partagé en est une.



    Conférence sur « Le leadership partagé, un appel à la transformation du management ? »

     

    Date: Le 8 mars 2012
    Heure: de 9h30 à 12h30 (Buffet à 9h00)
    Endroit: L’Hôtel Bedford Arcade (17 rue de l’Arcade, 75008 Paris)
    Inscription: edith@edithluc.com
    Prix: 150€

     

    Les 50 premiers inscrits recevront une copie signée du livre Le Leadership Partagé (2ème édition) par Edith Luc, Ph.D.

     

    Animateurs:
    Odile Charmetant

    Directeur associé du cabinet Advancing Management. Elle accompagne depuis vingt-cinq ans des groupes sur l’évolution de la culture managériale.

    Edith Luc

    Auteure et docteur en psychologie sociale et organisationnelle. Elle intervient depuis vingt ans auprès de grandes entreprises et institutions canadiennes, françaises et américaines.

    Marc Raynaud

    Fondateur et Président du cabinet InterGenerationnel. Il favorise depuis vingt ans le rapprochement d’équipes intergénérationnelles.

     
     


    Ne pas oublier ces 3 groupes marquants de l’année 2011

    La semaine dernière, je vous ai présenté 8 personnalités qui ont marquées l’année 2011 par leurs actions empreintes de courage et d’authenticité, et guidées par l’intérêt collectif.

     

    Avec la nouvelle année qui approche à grands pas et qui nous fera à son tour découvrir de nouveaux leaders, voici les groupes qui, en unissant leurs efforts ont su inspirer et mobiliser tout en ayant un impact marquant sur le monde entier. Le magazine TIME nous l’a fait remarqué en nommant le manifestant en tant que personnalité de l’année 2011.

     

    Ces groupes de gens avec le même objectif et responsables d’actions courageuses, ont manifesté malgré les dangers et les menaces qui les guettaient. Ils se sont battus pour améliorer leur situation et pour remettre en cause le status quo. Voici ces trois groupes qui ont marqués l’année 2011 :

     
     

    Groupes/Évènements

    Et Pourquoi?

    1. Les 2000 (et plus) bénévoles
      qui ont prêté mains fortes aux résidents de la Montérégie lors des inondations du printemps.
  • Pour leur mobilisation et leurs efforts collectifs à l’entraide.
  • 2. Les printemps arabes:
      manifestations populaires dans plusieurs pays arabes nés d’un besoin pour plus de démocratie et de dignité
  • Pour leur courage collectif, leur mobilisation, leur appel à la solidarité, leur résilience malgré la répression.
  • 3. Occupons Wall street
  • Pour avoir marqué l’imaginaire public où dorénavant, grâce aux médias sociaux, il est possible de sortir de son individualisme.
  •  

  • À lire de Stéphane Hessel: Indignez-vous mais aussi ….Engagez-vous !
  •  
     

    N’hésitez pas à contribuer au tableau en y ajoutant des actions ou en y présentant d’autres groupes qui ont marqués l’année 2011. Sur ce, chers lecteurs :

     
     

    Que la période des fêtes vous comble d’amitiés et de rencontres partagées avec ceux et celles qui vous sont chers.

     

    Mes meilleurs voeux de santé, bonheur et de prospérité pour l’année 2012.

     
     

    Edith Luc, Ph.D.

     

    © 2011, Edith Luc. Tous droits réservés.


    8 leaders marquants de l’année 2011

    En cette fin d’année, je vous présente 8 leaders qui nous ont marqués en 2011. Ce sont des personnes ou des groupes qui nous ont inspirés ou qui ont eu un impact marquant dans leur collectivité.

     

    Pour chacun des marqueurs, j’indique en quoi la personne s’avère une preuve de leadership.

     

    Je vous reviendrai dans quelques jours avec les évènements en 2011 qui ont transformés notre imaginaire collectif.

     
     

    Leaders

    Et pourquoi ?

    1. Lise Thériault:
      Ministre déléguée à l’emploi et à la solidarité sociale.
  • Pour son courage, son franc-parler, son projet de loi 33 sur le placement syndical adopté en décembre ;
  •  

  • Pour sa capacité de résister devant l’intimidation de certains dans l’industrie de la construction.
  • 2. Dr. Juneau:
      Cardiologue ; Directeur de la prévention à l’institut de cardiologie de Montréal ; sommité internationale en matière de prévention.
  • Pour son travail acharné depuis 30 ans dans la prévention des maladies cardio-vasculaires ;
  •  

  • Autre marqueur: 15 minutes au moins d’exercice par jour et pour tous.
  • 3. Pauline Ladouceur:
      Éducatrice ; conseillère à la Fédération des syndicats de l’enseignement ; récipiendaire d’un prix international Albert Shanker ; bénévole de l’année au Québec.
  • Pour son impact auprès de milliers de jeunes défavorisés ;
  •  

  • Pour affirmer haut et fort que:

     

    « L’enseignement est le plus beau métier du monde et, même si les résultats ne sont pas toujours aussi immédiats qu’on le souhaiterait avec les élèves, un jour, on finit par comprendre que nos gestes ont fait la différence pour de nombreux jeunes ».
  • 4. Jack Layton:
      Chef politique, NPD Canada, décédé au mois d’août 2011.
  • Pour la façon avec laquelle il a mené la campagne électorale de 2011: respect de ses adversaires malgré les divergences d’opinions ;
  •  

  • Pour son testament entendu et soutenu par des millions de Canadiens:

     

    « L’amitié est meilleur que la haine. L’espoir est meilleur que la peur. L’optimisme est meilleur que le désespoir. Alors, aimons, gardons espoir et restons optimistes. Et nous changerons le monde ».
  • 5. Isabelle Marcoux:
      Vice-Présidente du conseil d’administration de Transcontinental ; futur Présidente de l’entreprise.
  • Pour son parrainage des jeunes entrepreneurs ;
  •  

  • Pour être parmi le top 100 des femmes canadiennes les plus influentes en 2010.
  • 6. Jacques Duchesneau (oser, risquer, agir):
      ancien Directeur du Service de police de Montréal ; expert international en matière de sécurité publique ; auteur d’un rapport sur les pratiques illégales dans l’industrie québécoise des travaux routiers.
  • Pour son franc-parler, sa recherche de la vérité, pour ne pas avoir peur ;
  •  

  • Pour les recommandations de son rapport ;
  •  

  • À lire, une biographie:
    Jacques Duchesneau sur le qui-vive: L’audace dans l’action.
  • 7. Angela Merkel:
      chimiste de formation ; Chancelière de l’Allemagne (première femme à occuper ce poste) ; et première d’origine est-allemande.
  • Pour ses efforts concertés avec les dirigeants européens à sauver la zone économique européenne ;
  •  

  • Pour sa force et détermination.
  • 8. Franck Riboud:
      Président de Danone depuis 1995.
  • Pour offrir à tous ses gestionnaires (15,000) et fournisseurs un programme de formation au leadership «Tous leaders», programme à l’issue duquel les participants doivent aussi développer le leadership de leurs collaborateurs.
  •  
     

    Je retiens de ces marqueurs 2011, que le leadership a besoin de gens de courage et d’action, portés par l’authenticité, le franc-parler, le goût de se dépasser et l’intérêt collectif.

     

    Pour vous découvrir un peu plus, pourquoi ne pas vous inspirer des personnalités suivantes et relever vos propres marqueurs de cette année qui se termine ?

     
     

    Edith Luc, Ph. D.

     

    © 2011. Edith Luc. Tous droits réservés


    10 livres pour ceux intéressés par le leadership (ou à leur offrir en cadeau pour Noël!)

    Il n’y a pas plus efficace pour développer son leadership que de s’en remettre à deux piliers fondamentaux : la connaissance de soi, qui permet de cerner ce que l’on veut accomplir (sens, but et objectifs précis) et ce que l’on doit faire pour y arriver (valeurs, actions et efforts), et l’expérience, qui permet de développer les compétences et la résilience et de s’entourer de collaborateurs.

     

    Ceci dit, certains livres font d’excellents guides et peuvent façonner non seulement notre compréhension de soi, mais aussi des mécanismes de la mobilisation que le leader se doit de comprendre. En sus, quoi de plus simple et de plus enrichissant à offrir à un proche, un/une ami(e) ou à un/une collègue de travail qu’un livre à lire pour le temps des fêtes ?

     

    Aujourd’hui, je vous soumets ma liste personnelle de livres que je considère que toute personne intéressée par le leadership devrait lire. Dans la mesure du possible, je vous donne les titres en français mais il arrive que certains de ces livres n’aient pas encore été traduits.

     

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    1. On Leadership, de John W. Gardner. J’aime ce livre parce qu’il décrit ce qu’est l’essentiel du leadership. Les thèmes traités par l’auteur, c’est-à-dire la nature du leadership, ses tâches, ses défis, ses obligations et comment le développer dès l’enfance et durant toute une vie est encore d’actualité en 2011. S’il n’y avait qu’un livre à lire et relire sur le sujet, je recommanderais celui-ci.

     
     

    2. On Becoming a Leader, de Warren Bennis. Ce livre est un outil à la connaissance de soi. Il permet au lecteur de mieux circonscrire ce qui fera de lui-même un meilleur leader à travers 10 défis de leadership tels que : maîtriser le contexte, se connaître, manoeuvrer dans le chaos, envisager le futur, etc.

     
     

    3. The Man’s Search for Meaning, de Viktor Frankl. Ce livre n’est pas en soi sur le leadership mais sur le sens. Les leçons tirées de ce livre marquent l’importance du sens personnel et collectif. Elles valent donc pour tout leader dont une des fonctions est de construire et de donner du sens à ses troupes.

    L’auteur, également médecin psychiatre, est un survivant des camps de concentration. Ses observations lui ont permis de conclure à la force du sens dans une vie si l’on veut pouvoir se mobiliser soi-même et être résilient dans l’adversité. Cette lecture vous permettra de voir autrement les défis, l’adversité et même la complexité d’aujourd’hui.

     
     

    4. Head, Heart and Guts, de Dotlich, Cairo et Rhinesmith. Un leader complet est quelqu’un qui sait mobiliser en faisant appel aux trois composantes fondamentales de sa personne: la tête, le coeur et le courage. Ce livre illustre très bien comment développer le leadership non seulement chez soi-même mais chez les autres en alliant ces trois dimensions.

     
     

    5. The Leadership Challenge, de Kouzes & Posner. En français: Le défi du leadership. La valeur ajoutée de ce livre est que les auteurs agissent en tant que coach personnel auprès des lecteurs en présentant les cinq meilleures pratiques du leader. Celles-ci sont : être un modèle; inspirer les autres grâce à une vision partagée; challenger les processus; développer la capacité des autres à agir et prendre des initiatives et enfin et encourager le coeur.

     
     

    6. Drive : The Surprising Truth About What Motivates Us, de Daniel H. Pink. En Français : La vérité sur ce qui nous motive. Bien que ce livre ne traite pas non plus directement du leadership, il traite néanmoins d’une de ses fonctions principales soit la mobilisation. On y trouve une revue sur ce qui nous motive et ce qui motive les autres au travail comme dans la vie privée.

    D’après l’auteur, ce ne serait pas les récompenses de toutes sortes comme l’argent qui nous motive mais bien la possibilité de nous diriger nous-mêmes (l’autonomie), d’apprendre, de créer de nouvelles choses (développement et créativité) et d’avoir de l’impact.

     
     

    7. Play Like a Man, Win Like a Woman, de Gail Evans. Ce livre est écrit dans un style direct et très peu «correct politiquement» (et c’est tant mieux!). Il est rempli d’opinions très franches et sans détour sur ce qu’une femme d’affaires doit et ne doit pas faire si elle veut réussir.

    L’auteure énonce différentes situations puis compare deux réactions possibles: celle de l’homme et celle de la femme. Ce livre vous apprendra sur la nature humaine et sur les comportements de vos collaboratrices.

     
     

    8. Comment réussir une négociation et Comment dire non : Savoir refuser sans offenser, de William Ury.
    Il s’agit ici de deux classiques sur l’art de négocier. Influencer c’est aussi négocier, faire valoir son point de vue, argumenter et surtout, établir un esprit de collaboration.

     

    Tout gestionnaire et entrepreneur tirera profit de ces livres et pourra sans aucun doute améliorer ses partenariats à l’intérieur comme à l’extérieur de l’organisation, avec ses collaborateurs autant que ses fournisseurs.

     
     

    9. Senior Leadership Teams : What it Takes to Make Them Great, de Wageman, Nunes, Burruss et Hackman. Ce livre s’adresse à tous ceux et celles qui veulent développer le leadership de leurs équipes. Basé sur des études d’équipes de direction, le lecteur y puisera la réflexion nécessaire à la composition de son équipe, à l’ébauche du but commun et à la structure à mettre en place. On y trouve aussi des indications sur l’art de coacher et de développer le leadership de son équipe.

     
     

    10. Managing, de Mintzberg. Le lire, c’est établir une forme de conversation challengente avec son auteur qui y traite moins de leadership que de management (j’y reviendrai dans une autre chronique). Mintzberg y traite des défis du gestionnaire d’aujourd’hui à tous les niveaux suite à une observation d’une journée de 29 gestionnaires.

     
     

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    La liste pourrait s’allonger encore et encore. Il y a aussi d’excellentes biographies de leaders à ne pas manquer. Je vous ferai part de mes suggestions lors d’une prochaine chronique. Sur ce, je vous souhaites de joyeuses fêtes !

     
     

    Edith Luc, Ph.D.

     

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    Changer sa conception du leadership afin de mieux motiver nos employés

    La semaine passée, je vous ai fait part de mes réflexions sur le nouveau livre de Daniel H. Pink, Drive (2010). Dans le Harvard Business Review ce mois-ci, un article de Gary Hamel ajoute du poids au changement de paradigme qui est en train de s’opérer dans l’exercice du leadership, bien qu’il y ait encore beaucoup de chemin à parcourir.

     

    Malgré qu’il part d’un tout autre point de vue, il en arrive sensiblement aux mêmes conclusions que celles proposées par Pink. C’est-à-dire que: les employés se mobilisent davantage lorsqu’ils ont une autonomie dans la prise de décisions et, la gestion est en soi une des activités les moins efficientes de nos organisations.

     

    Selon Hamel, la structure hiérarchique traditionnelle, où les gestionnaires supervisent et contrôlent ceux et celles sous leurs responsabilités, est le meilleur moyen de déresponsabiliser les individus. En réduisant l’étendue de l’autorité d’un employé nous nous trouvons à réduire les incitatifs qui leur permettraient de rêver, d’imaginer et de contribuer.

     

    Constatant que nous sommes prisonniers de nos propres paradigmes et schèmes de référence puisque dit-il. nous ne connaissons pas autre chose, Hamel nous décrit le cas d’une entreprise où:

     

    1.1. Personne n’a de superviseur
    1.2. Les employés négocient leurs responsabilités avec leurs collègues
    1.3. Chaque individu est responsable d’acquérir les outils nécessaires pour faire son travail
    1.4. Les titres et les promotions sont inexistants
    1.5. Les décisions de rémunérations sont faites par les employés entre eux.

     

    Cette entreprise existe bel et bien. Il s’agit de Morning Star, une entreprise privée créée en 1970 par Chris Rufer dont l’activité est la transformation des tomates pour l’industrie agro-alimentaire.

     
     

    Qu’est-ce qui permet aux employés de se diriger eux-mêmes ?

     

    Essentiellement, c’est la mission de l’entreprise qui devient le véritable «boss». C’est ainsi que chaque employé dans cette entreprise se doit d’écrire sa propre mission en lien avec celle de l’entreprise: Quelle valeur a-t-il l’intention d’apporter à cette mission en collaboration avec ses collègues ? Quelles actions va-t-il mettre de l’avant afin de réaliser cette mission ?

     

    Les employés s’engagent mutuellement les uns envers les autres. Chaque année les employés négocient une lettre d’entente avec leurs collègues qui vise à préciser les termes de leurs relations de collaboration.

     

    Responsabilisation réelle et assumée. Les employés sont responsables de faire en sorte que le travail se réalise. La notion de responsabilité est vraiment au coeur de chacun. Ils peuvent ainsi décider de recruter lorsque la charge de travail dépasse leurs capacités.

     

    Les informations sont accessibles et transparentes. Les employés ne peuvent être imputables de ce qu’ils ne décident pas, ni de ce qu’ils ne savent pas. C’est pourquoi l’un des buts de cette entreprise est de faire en sorte que le personnel a toute l’information nécessaire pour faire leur travail et pour prendre les décisions.

     

    Les décisions sont prises collectivement sur la base du retour sur investissement. Bien que les individus peuvent prendre des décisions d’achats, ils se doivent aussi de consulter leurs collègues et de faire la démonstration du bien-fondé de leurs achats.

     

    Hamel décrit aussi les avantages d’une telle autonomie et responsabilisation en termes de bénéfices pour l’entreprise (plus de loyauté, coûts moindres, plus d’initiative) mais aussi pour les individus (plus de flexibilité, plus de collégialité).

     

    Mais il n’y a pas que des avantages. En effet, ce type d’organisation exige plus d’imputabilité et de reddition de compte aux collègues, qui pourraient être tentés de protéger ceux qui performent moins. De plus, certains peuvent ne pas s’adapter à un tel environnement, trop longtemps habitués à exécuter les commandes qui viennent d’en haut.

     
     

    Conclusion:

    Les observations et les réflexions de cet auteur m’amènent à constater que partager le leadership est en soi un ingrédient mobilisateur parce qu’il fait appel aux besoins fondamentaux de l’être humain que sont la dignité, la liberté de même que celui d’avoir un certain contrôle et une certaine influence sur son environnement.

     
     

    Edith Luc, Ph.D.

     

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    La motivation 3.0 selon Daniel H. Pink: Comment mieux mobiliser ses équipes?

    Tout chef d’entreprise, tout leader s’interroge à un moment donné ou l’autre sur les façons de mieux mobiliser ses équipes à réaliser les objectifs communs. Dernièrement, un livre de Daniel H. Pink (2010) dans le Harvard Business Review de ce mois-ci (décembre 2011) nous invite à revoir complètement notre façon de s’y prendre.

     

    Fort d’une revue de quelques dizaines d’études sur la motivation, Pink nous amène à revoir comment l’évolution des besoins de l’être humain à travers le temps fait appel à des mobiles différents. Au départ, nous rappelle-t-il et pendant des milliers d’années, les besoins ont été centrés autour de la survie, et de la sécurité contre les éléments. C’était l’ère de la Motivation 1.0.

     

    Dans une ère plus récente, et avec l’avènement de l’ère industrielle, notre espèce a aussi ajouté à la panoplie de ses sources de motivation celles des récompenses matérielles et extrinsèques avec une complexification associée des symboles d’influence et d’appartenance. L’ère de la Motivation 2.0 a marqué cette période jusqu’à aujourd’hui.

     

    Par contre, le bon vieux système de renforcement pour mobiliser les troupes connaît un essoufflement sans précédent depuis le début des années 2000, du moins dans nos économies occidentales où les tâches mécaniques et routinières sont de plus en plus délocalisées et où les travailleurs aspirent à d’autres fins.

     

    Malgré que nos sources de motivation et de mobilisation aient évolué en même temps que nos connaissances scientifiques, la grande majorité des entreprises sont demeurées à l’ère passée où plus la performance est élevée, plus la récompense est associée.

     

    Cette approche du bâton et carotte connaît des ratés surtout pour les tâches qui demandent de la créativité ou l’application de savoirs à la résolution de problèmes. Ce qui est contre-productif c’est de renforcer de façon extrinsèque (récompenses, bonis) des actions qui en elles-mêmes sont intéressantes, valorisantes.

     

    Ce qu’il nous faut, dit-il c’est revoir nos façons de mobiliser en faisant appel dorénavant aux motivations intrinsèques, puisque nous sommes à l’ère de la Motivation 3.0. Plus spécifiquement en valorisant notamment :

     

    1.1. L’impact des actions qui permettrait aux individus de se faire une réputation, d’aiguiser leurs compétences ou d’accroitre leur valeur sur le marché du travail;

     

    1.2. L’autonomie dans l’activité; leur permettre de choisir les moyens à prendre pour atteindre les objectifs;

     

    1.3. La maîtrise de l’activité, c’est à dire laisser les personnes s’investir à leur manière dans la réalisation des tâches

     

    Son livre traite aussi de diverses suggestions concrètes dont voici quelques exemples, il propose entre autres:

     

    • d’augmenter le libre choix et l’autonomie notamment par une règle du 20 % qui consiste à inciter les employés à consacrer un cinquième de leur temps de travail à un projet de leur choix. C’est cette approche de Google qui a permis à Gmail et Google News de voir le jour. Si 20 % semble trop élevé, il suggère de commencer par 10% (ou une demi-journée par semaine) sur une période d’essai de 6 mois.
    •  

    • de favoriser l’émergence du sens personnel dans ce que font les employés. Ce sens s’ajoute à la valeur collective de ce que fait l’entreprise: plus que des profits, grâce une contribution commune à la société.
    •  

    • d’amener les employés à formuler leurs propres objectifs plutôt qu’à se les faire imposer.
    •  

    • de mettre l’emphase sur les résultats plutôt que sur le contrôle des moyens

     

    Voilà donc un livre à lire afin de mettre à niveau nos modèles de motivation.

     
     

    Edith Luc, Ph.D.

     

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    Qu’est-ce que le leadership partagé?

    Le leadership partagé est un processus qui permet à tous et chacun de s’investir pleinement dans leur travail et même dans leur vie personnelle.

     

    Le leadership partagé

     
     

    Le leadership partagé, c’est:

     

    • L’exercice de l’influence collective où chacun est engagé envers un but collectif
    • Une co-responsabilisation dans la réalisation des objectifs visés et des efforts pour y arriver
    • Un pouvoir collectif, renforcé; des imputabilités claires envers le but
    • Un processus décisionnel basé sur le but collectif et la prise en compte des points de vue des diverses parties

     
     

    Mais ce n’est pas:

    • L’exercice de l’influence et de la mobilisation QUE par les personnes en autorité formelle
    • La déresponsabilisation de l’autorité formelle, de son imputabilité
    • Un pouvoir dilué
    • Un processus décisionnel basé sur le consensus à tout prix et l’harmonie dans le groupe

     
     

    Les fondements du leadership partagé

    Le leadership partagé se définit comme étant un processus d’influence multilatéral, dynamique et réciproque entre des personnes en vue d’atteindre un but commun et qui demande la contribution du leadership de chacun. Mais pour cela, certaines conditions à l’exercice du leadership partagé doivent être valorisées.

     

      1. Des compréhensions communes, claires et partagées sur les enjeux, les défis, les besoins à répondre, les ressources;
       
      2. Un but commun qui engage le cœur et l’esprit des membres;
       
      3. Un capital collectif de confiance ou, plus spécifiquement un sentiment d’efficacité collective fait d’un capital de coopération, de réussites, de compétences et de confiance mutuelle;
       
      4. Des rôles, responsabilités claires à l’intérieur des imputabilités définies et respectées;
       
      5. Un dialogue de niveau supérieur;
       
      6. Un leadership personnel qui s’actualise continuellement.
       
      7. Une approche à l’apprentissage en T

     
     

    Les bénéfices:

    Plus le réservoir de personnes au capital de leadership actualisé sera grand, et plus nos sociétés et nos organisations en bénéficieront. Le développement d’un capital de leadership, aux visées constructives, est un investissement personnel et social aux retours bénéfiques assurés.

     

    Cette approche au leadership s’exerce à l’intérieur des rôles et des responsabilités, dans le respect des imputabilités de chacun.

     

    Il s’agit d’une approche bénéfique à tous et dont les retombées sont multiples:

     

    • L’appropriation collective des problèmes et des enjeux
    • Une participation de tous à leur résolution
    • Une énergie, une fluidité et une agilité au sein du groupe (équipe, organisation ou société)
    • Un capital accru d’innovation, de synergie et de mobilisation

     
     

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