Leaders d’aujourd’hui, leaders de demain: êtes-vous prêts?

Le rythme des changements et des mutations s’accélère;les jeunes semblent de plus en plus exigeants d’avoir accès à des expériences de carrière et des opportunités de se différentes mentalitésdévelopper tout en ayant une vie plus équilibrée que celle qu’ont connu leurs parents.

 

Les plus vieux deviennent quant à eux de plus en plus impatients, sinon fatigués, d’avoir à entendre les demandes pour plus d’accommodations des jeunes générations pour du temps personnel, ou familial, alors que les besoins de l’entreprise sont si grands! Demandes justifiées pour les uns. Récriminations pour les autres.

 

Le départ retardé des plus anciens agace les jeunes qui, inquiets, se demandent s’ils auront la même chance que leurs parents d’accéder à la propriété, aux soins de santé universels ou à une éducation de qualité à bon marché. Parallèlement, le taux de chômage chez les jeunes augmente partout.

 

L’arrivée des médias sociaux interpelle les plus anciens: quelle place, quel rôle leur donner, comment anticiper leur rôle ? Le cas Oasis servira dorénavant de pivot dans les changements de mentalité en faisant vite comprendre que les nouvelles sources de pouvoir sont collectives, à vitesse grand G.

 

diversité d'équipes et entreprisesLa mondialisation s’accélère non seulement pour le commerce mais aussi pour toutes sortes de mouvements sociaux. Hier, maîtres du monde, l’Amérique du Nord et l’Europe voient progressivement leur leadership s’effriter devant la Chine, et l’Inde.

 

Tout comme les générations se croisent dans nos organisations, on retrouve aussi divers profils de leaders. Je vous propose d’examiner trois conceptions, trois profils attendus de leadership. Ce sont bien entendu des généralisations qui ne rendent pas compte de toutes les possibilités mais elles permettent néanmoins des pistes de réflexion…

 

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Profil: Le héros

Une première conception du leadership est incarnée par le leader héros en tant que personne exceptionnelle, aux qualités hors du commun, capable de bâtir des empires, de transformer des industries grâce non seulement à ses qualités uniques mais à un investissement personnel hors normes (dynamisme et travail).

 

Les tenants de cette conception se retrouveraient surtout chez les baby boomers, mais pas uniquement bien entendu. Toute personne tenue à l’écart des processus de décisions, qu’elle ait 20, 30 ou 40 ans, en aura la même idée.

 

Le risque avec cette conception, c’est que les individus qui, ne se reconnaissant ni de talent hors du commun, ni de qualités extraordinaires, ni de motivations à s’investir autant attendent que le leadership vienne de quelqu’un d’autre. Cette conception les rendant ainsi plutôt passifs, peu enclins à prendre des initiatives, à oser.

 

D’un autre côté, ceux qui préparent la relève avec cette idée du leadership recherchent ce type de caractéristiques. Bref, les leaders héros ont leur place mais il ne faut pas laisser toute la place à cette conception du leadership.

 
 

Profil: Le chef d’orchestre.

Le leader-maestroUne autre conception du leadership est celle du chef d’orchestre. Selon cette conception, le leader est celui qui dirige l’organisation ou une équipe comme un chef d’orchestre. Il donne la direction, s’assure de s’entourer de personnes compétentes, organise, coordonne, ajuste jusqu’à la perfection. Il dirige.

 

Cette conception est en partie l’héritage des écoles de gestion qui ont connu un essor majeur ces 20-30 dernières années. Mais elle provient également de la spécialisation des tâches et des expertises. Le leader ici a une certaine connaissance de tous les instruments mais il sait surtout orchestrer.

 

Le risque avec cette conception est de confondre gestion et leadership, d’amener le personnel à croire qu’il n’y a pas de leadership à moins d’être gestionnaires. Puis de développer des programmes de leadership qui sont en réalité des programmes de gestion.

 
 

Profil: Le leader-hub.

Une autre conception du leadership fait son chemin. C’est celle du leadership compris davantage comme l’expression de l’intelligence de chacun à la résolution des défis communs ; où les membres du groupe se doivent non seulement de collaborer ensemble mais où ils peuvent innover, prendre des initiatives dans le rayon de responsabilité qui est le leur et se développer sans cesse.

 

L’autorité légitime des gestionnaires, peu importe leur rang dans l’organisation est reconnue mais, à la différence de leurs prédécesseurs, les nouvelles générations attendent que leur leader intègre et sollicite leur apport ; intègre aussi rapidement les points de vue de clients, des fournisseurs et tiennent compte des besoins des communautés locales. Il n’y a plus autant de place pour le «je dirige donc je décide».

 

Le leadership attendu est celui où les perspectives diverses sont prises en compte dans la recherche de solutions, sans pour autant rechercher le consensus. C’est l’intérêt collectif qui prévaut, la réalisation de la vision. La capacité de tenir un dialogue social, associé à la performance économique deviendra une qualité recherchée du leadership de tous, et surtout des cadres supérieurs.

 

Ceux-ci devront donc inspirer une confiance bâtie grâce à l’équilibre entre la performance économique et le pôle social de l’organisation : employés, clients, communautés et tout cela dans un souci de développement durable. Le nouveau leader intègre donc trois pôles : économique, social et développement durable.

 

Bref, le nouveau leadership incarnera une organisation sans frontières, intégrateur dans la complexité et où toutes les générations confondues y trouveront leur compte. Ce n’est pas une mince tâche d’où le leadership de tous à la mission collective.

 

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Conclusion

Dans notre ère marquée par une complexité accrue des enjeux et une rapidité sans précédent des changements, les leaders d’entreprises ou d’équipes modernes se doivent de créer un environnement de collaboration, où les ressources intellectuelles de chacun sont valorisées et intégrées dans la recherche de solutions et la prise de décisions. De plus en plus, cette mentalité collaborative s’installe dans des organisations de différents secteurs et de divers continents.

 

Êtes-vous prêts à faire davantage de place à la collaboration dans votre entreprise?

 
 

Edith Luc, Ph.D.

 

©2012, Edith Luc. Tous droits réservés.


Les leçons de Monsieur Steve Jobs

Leçons de leadershipBien que les facettes de la personnalité de Jobs étaient loin d’en faire un leader exemplaire à tous égards, il n’en demeure pas moins que l’on peut s’inspirer de sa façon de pousser son entreprise à créer de grands produits pour le plus grand plaisir de ses clients.

 

Un article récent de son biographe, Walter Isaacson, dans le Harvard Business Review nous résume les grandes leçons de son succès:

 

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    Leçon # 1: Demeurer concentré, rester attentif au but recherché.

    Cette première leçon requiert toute la discipline nécessaire d’un athlète qui reste concentré sur la performance et qui élimine les distractions, tant durant les entraînements que dans les phases d’exécution. Mais encore faut-il bien cerner le but recherché car il arrive parfois que l’on confonde buts et moyens. Il arrive aussi que des leaders perdent de vue les objectifs poursuivis lorsque de nouvelles influences se manifestent….

     
     

    Leçon # 2: Simplifier le produit, le service de telle sorte que le futur utilisateur y trouvera une satisfaction réelle.

    Mais pour cela, le leader doit tout de même comprendre les composantes de son produit ou de ses processus d’affaires afin de pouvoir les simplifier.

     
     

    Leçon # 3: Dépasser la compétition plutôt que de l’imiter.

    Jobs a créé le futur en quelque sorte. Au lieu de partir de la réalité avec ses produits actuels et ses concurrents, il a imaginé le futur. C’est comme cela qu’il a créé IPod, en imaginant un système portatif de gestion, d’archivage Produits Appleet de diffusion de la musique. Saisissant vite que la compétition allait pouvoir éventuellement intégrer ce type de système dans les téléphones portables, il a alors décidé de cannibaliser lui-même le Ipod en créant le Iphone.

     
     

    Leçon # 4: Miser sur les produits avant les profits.

    Pour créer l’avenir, imaginer le futur, il faut permettre à l’imagination de se manifester. Mais une préoccupation centrale sur les considérations monétaires ralentissent la créativité. Miser que sur la performance financière est loin d’être suffisant pour mobiliser les troupes (surtout lorsque l’on ne partage pas les profits). Et Jobs précise à Isaacson que lorsque le profit devient central, toute discussion tourne autour de ces considérations plutôt que sur la création du produit. Cette leçon rejoint la première: rester concentré.

     
     

    Leçon # 5: Ne pas s’en remettre uniquement aux groupes de discussion ou aux sondages clients pour déterminer les besoins des clients.

    La leçon que Jobs nous soulève ici c’est se permettre d’aller plus loin que ce que les clients nous disent, c’est se permettre d’être vraiment attentif aux besoins, même si ceux-ci ne sont pas directement exprimés ou accessibles. L’avion a été inventé parce que les inventeurs ont non seulement capté le rêve de tous mais parce qu’ils en avaient l’intuition et une certaine compréhension des conditions à mettre en place.

     
     

    Leçons # 6 et 7: Demander l’impossible, Exiger la perfection.

    Ces deux leçons reviennent à faire confiance, à donner confiance à ses équipes qu’elles peuvent accomplir des choses extraordinaires d’où la leçon suivante concernant la composition des équipes. Il est plus facile d’exiger la perfection lorsque les collaborateurs ont le goût et l’expérience de la perfection.

     
     

    Leçon # 8: S’entourer que des meilleurs.

    Pour Steve Jobs, tout comme pour Jack Welsch, l’une des premières leçons du succès est de s’entourer de joueurs de catégorie A: compétents, ambitieux, hautement performants et suffisamment confiants en eux-mêmes pour recevoir des feedbacks durs sans perdre son estime personnelle. De plus, cette leçon en cache une autre qui est de dire les choses telles qu’elles sont, de ne pas tricher la vérité pour éviter de choquer d’où sa réputation d’être exécrable lors que ses attentes n’étaient pas répondues.

     
     

    Leçon # 9: Engager des conversations en direct, en face à face.

    Voila une leçon qui n’est pas nouvelle. Pour mobiliser, convaincre, communiquer le vrai message et comprendre les réactions des autres, rien ne remplace l’efficacité du face à face. Ce qui surprend cependant c’est que cette leçon vient de celui qui incarne en quelque sorte les technologies de communications.

     
     

    Leçon # 10: Imputer.

    ou créer un produit qui insuffle la sensation recherchée de plaisir sur la base que ce qui vend c’est la sensation anticipée de plaisir provenant de l’emballage lui-même. D’où la qualité de ses produits tant du côté esthétique que du côté tactile. Une autre façon de dire serait: Le médium est le message.

 
 

Trois autres leçons sont relevées par Isaacson. Je les résume sous le thème de l’apprenant et de l’esprit de recherche constante que Jobs incarnait dans sa vie de tous les jours:

 
 

    11.Garder un esprit curieux et penser différemment.

    Jobs, cet ancien hippie rebelle croyait fermement que les révolutions et les innovations viennent des esprits différents: “Because the people who are crazy enough to think they can change the world are the ones who do.” Il s’est donc permis toute sa vie durant d’aller à contrecourant.

     
     

    12.Combiner le pôle technologique et celui des sciences humaines et créer ainsi des produits au service des personnes.

     
     

    13.S’attarder à la vue d’ensemble tout comme aux détails, afin de ne rien laisser au hasard et s’approcher ainsi de la perfection.

 

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Quelles sont les leçons parmi celles-ci que vous pourriez appliquer au sein de votre propre entreprise ?

 
 

Edith Luc, Ph.D.

 

©2012 Edith Luc. Tous droits réservés.


La face cachée des équipes performantes : ce que nous révèlent des recherches du MIT.

Alex «Sandy» Pentland , chercheur au MIT, s’est appliqué ces dernières années à mesurer, grâce à des senseurs électroniques, les comportements de communication de près de 2500 personnes membres de diverses types d’équipes dans 21 organisations différentes (Voir Harvard Business Review, avril 2012).

 

Il a ainsi enregistré, mesuré et analysé: qui parlait à qui, la durée des communications, le comportement non-verbal dont la position physique, les expressions faciales, le ton de voix, les mouvements des bras et autres. Puis il a comparé les comportements de communication enregistrés à la performance des équipes.

 

A première vue, certains résultats ne surprennent guère dont celui selon lequel la communication est un facteur important de la performance des équipes.

 

Mais ce qui est particulièrement révélateur, c’est que le style de communication du groupe a un poids plus important sur la performance que tous les autres facteurs combinés que sont les talents individuels, la personnalité des membres, les habiletés réunies et même les contenus discutés !

 

Travail ensembleBref, la communication au sein de l’équipe pèse donc davantage que l’ensemble des autres facteurs réunis. Mesurer les personnalités au sein d’une équipe selon différents outils psychométriques serait donc beaucoup moins pertinent pour améliorer la performance que de comprendre et d’agir sur les modes et les styles de communications qui y dominent.

 

Mais ce qui est aussi très intéressant, c’est l’identification par les chercheurs du MIT de trois dimensions de toute équipe et de leurs impacts sur la performance. Ces trois dimensions sont:

  • 1. le niveau d’énergie, révélé par le nombre et la nature des échanges;
  • 2. le niveau d’engagement, reflété par la distribution de l’énergie entre les membres;
  • 3. le niveau d’exploration, mesuré par les communications et connections des membres avec d’autres équipes à l’intérieur ou à l’extérieur de l’organisation.

 

Les équipes hautement performantes ont un niveau d’énergie élevé où tous les membres parlent et écoutent dans une proportion égale; où les communications sont énergiques et brèves; où tous communiquent les uns avec les autres et pas seulement avec le chef de l’équipe et où les communications s’y déroulent le plus souvent possible en face à face. Les équipes les plus performantes sont aussi celles qui recherchent le plus de connections à l’extérieur de leur équipe.

 

Mais ce qui est aussi très intéressant c’est la configuration des équipes hiérarchisées autour de ces dimensions. Ainsi, une équipe très centralisée autour d’un leader formel serait une équipe à faible énergie, puisque l’énergie est surtout déployée par celui-ci ou par une ou deux personnes associées au leader.

 

Les réunions informatives sont efficaces dans ces cas mais ces équipes sont beaucoup moins performantes lorsque les membres doivent discuter d’enjeux, innover, résoudre des problèmes ou décider. Et surtout, les équipes hiérarchisées seraient beaucoup moins engagées et peu performantes puisque les informations, les idées de plusieurs de ses membres y sont très peu partagées à l’ensemble.

 

Mission commune

 

Tous ces résultats, à mon avis, militent en faveur du leadership partagé défini comme un processus d’influence dynamique et réciproque entre des personnes mobilisées par un but commun. Au coeur du leadership partagé, ce n’est pas tant le chef hiérarchique qui mène mais bien le but qui engage les membres du groupe.

 

Êtes-vous d’accord ? Croyez-vous qu’un autre facteur ou ensemble de facteurs auraient davantage de poids sur la performance d’un groupe ?

 
 

Edith Luc, Ph.D,

 

©2012, Edith Luc. Tous droits réservés.


Les 5 M de la déresponsabilisation

Savez-vous ce qui explique la déresponsabilisation au sein de votre organisation ? de vos équipes ? Savez-vous comment y remédier ?

 

travail d'équipeComme le disait Howard Gardner, le leadership est un processus à deux côtés: celui de l’influence et celui de l’imputabilité. Ce conseiller de John F. Kennedy disait aussi qu’il existe dans toute organisation vitale, dans toute société, de nombreuses personnes qui partagent les tâches de leadership sans que cela soit officiel; et que leur sens des responsabilités est tel qu’ils créent une vitalité collective au sein de l’organisation, si forte qu’elle est parfois plus efficace que le leadership positionné tout en haut de la pyramide.

 

Alors lorsque l’on parle de leadership partagé, ce que l’on souhaite c’est élever le sentiment de responsabilisation à la grandeur de l’équipe ou de l’organisation face à la mission commune; c’est faire en sorte que le plus grand nombre possible dans l’organisation se sente imputable de la réalisation du but commun.

 

Aujourd’hui je vous invite à réfléchir autrement à la responsabilisation en examinant les 5 M de la déresponsabilisation:

 

  • Se Méfier
  • Médire
  • Mépriser
  • Mentir
  • Se Méprendre

 

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Se Méfier.

La déresponsabilisation prend très souvent sa source dans un environnement de méfiance. Celle-ci peut avoir plusieurs visages et prendre plusieurs formes telles que la méfiance dans la capacité des personnes, dans leurs compétences, ou leur motivation.

 

Cette méfiance s’exprime aussi en cloisonnant les responsabilités, en limitant les échanges ouverts sur les enjeux, les défis ou les résultats ou même en augmentant les processus et mécanismes de contrôle de toutes sortes. Elle s’exprime aussi lorsque l’on rebute les suggestions, les idées ou les initiatives ou encore que l’on n’y donne pas suite. Pour y remédier, je suggère de:

  • laisser plus de place à l’autonomie, valoriser les initiatives, les idées émises et les implanter si possible ou valables;
  • de communiquer davantage tant lors des rencontres formelles qu’informelles;
  • de valider les intérêts et motivations des personnes plutôt que de les assumer; et surtout,
  • de permettre un certain droit à l’erreur qui fait que les personnes se sentent en confiance et peuvent se permettre de prendre des initiatives.

 
 

Mépriser.

Le mépris est une attitude qui se manifeste lorsque l’on établit des échelles de cotation de valeurs entre des personnes, des professions (médecins, infirmières, concierges) ou des départements (ex. département de génie vs département des achats, ou des ressources humaines). Dans ces cas-ci, le mépris se ressent. Et les personnes qui en sont l’objet ont tendance à se dissocier du but poursuivi par les groupes qui se situent en haut de la hiérarchie sociale.

 

Les propos tenus en haut de cette hiérarchie sociale n’ont pas besoin d’être négatifs, ils n’ont qu’à survaloriser un groupe, une personne on omettant continuellement les autres. Pour y remédier:

  • instaurer des valeurs de respect mutuel entre tous les partenaires; expliquer les attentes;
  • souligner les accomplissements à tour de rôle des personnes et des groupes;
  • ouvrir les possibilités de formation et de développement au plus grand nombre (plutôt qu’à un nombre restreint). Danone a ainsi développé un programme de formation au leadership pour ses 15,000 responsables et même pour ses fournisseurs.

 
 

Médire…

c’est parler contre quelqu’un ou un groupe de personnes. C’est très souvent l’essence de la rumeur. C’est le dénigrement en s’attaquant à la personne. La personne propager des rumeursqui obtient ces confidences quoique satisfaite au départ apprend à se méfier graduellement des autres puisque l’on tolère cette norme, cette façon de faire et de dire.

 

Peu à peu les membres du groupe finissent par craindre que l’on fasse la même chose à leur sujet, Cette crainte peut amener certaines personnes à ne pas prendre d’initiatives par peur d’être jugées si elles se trompaient.Pour y remédier:

  • Ne pas se prêter soi-même à ce jeu social. Surtout, changer rapidement les sujets de conversation de ce type lorsqu’ils se manifestent ;
  • Valoriser immédiatement et ouvertement la personne ou le groupe qui fait l’objet de ces commentaires abrasifs (à la manière d’un antidote).

 
 

Mentir…

c’est déformer la réalité en utilisant des vrais mensonges ou des mensonges blancs. Le problème avec celui qui ment c’est que tôt ou tard il sera démasqué, Même si la majorité des personnes font d’abord confiance avant de se méfier, le capital confiance perd de la valeur peu à peu.

 

On peut tromper quelqu’un une fois, mais on ne peut pas tromper tout le monde tout le temps. C’est pourquoi les leaders politiques ou les leaders d’entreprise gagnent à parler franc ou de façon authentique. C’est justement ce qui a fait la popularité de Jack Layton (chef politique canadien décédé l’automne passé). Pour y remédier:

  • parler de façon la plus honnête et authentique possible;
  • et si vous ne pouvez pas divulguer la véritable information, mieux vaut s’abstenir ou encore expliquer sommairement que les informations ne sont pas toutes disponibles pour pouvoir en parler librement et avec assurance.

 

Le dernier M, se méprendre prend racine non pas dans l’environnement mais dans sa propre attitude personnelle.

 
 

se Méprendre…

Manque de confiance en soisur ses véritables intérêts, sur les raisons d’être de la mission à accomplir et du rôle que l’on est appelé à jouer. Ne pas se connaître peut être une cause importante de déresponsabilisation parce que le cœur n’est pas à la mobilisation de soi en lien avec la tâche à réaliser. Ce 5ème M est de l’ordre des affinités entre ce que l’on fait et ce que l’on aimerait faire. Et comme le dit si bien Jerchagnon : «Connais-toi toi-même et fais ce que tu aimes…» et je rajoute : aime ce que tu fais. Pour remédier à ce 5ième élément de déresponsabilisation: :

 

  • chercher à se connaître davantage, ce qui constitue nos forces, nos intérêts, notre talent;
  • chercher à comprendre quelle est la mission à accomplir et surtout quelle est ma contribution attendue et potentielle.

 

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Conclusion.

La responsabilisation est une richesse collective qui mérite l’engagement de tous les employés d’une équipe, d’une organisation. En effet, c’est en partageant l’imputabilité des résultats, des défis, des solutions et des décisions qui fait que le but commun est réellement partagé.

 

Pour ceci, le groupe se doit d’éliminer le plus possible les situations qui encouragent la déresponsabilisation telles que celles qui prônent la méfiance, la préférence de certains groupes ou individus, les rumeurs, les manipulations ou même le manque de confiance en ses talents et en sa contribution.

 

Ces environnements créent peu à peu une déresponsabilisation de la part des employés, limitant le leadership du groupe à quelques individus en position d’autorité formelle.

 
 

Edith Luc, Ph.D.

 

© 2012, Edith Luc. Tous droits réservés.


Les sources d’influence dans les rapports de collaboration.

Travail d'équipeBeaucoup de livres, textes et autres ouvrages ont été écrits sur les sources de l’influence du leader dans son contexte. On mentionne dans ces textes: le charisme du leader (ou son intelligence émotionnelle), son expertise ou ses compétences, ses alliances, son réseau (networking), sa réputation qui précède et bien entendu, son pouvoir formel issu de son statut d’autorité.

 

Il en va de même des équipes: force d’attraction, compétence collective, alliances, rayonnement, crédibilité et statut dans l’organisation.

 

Mais quels sont les fondements derrière cette influence collective dans un univers où les équipes de toutes sortes constituent le centre du fonctionnement des organisations ?

 

Voici deux cas, un positif et un négatif, qui illustrent les fondements de l’influence collective des équipes

 

***

 

L’équipe Les Agiles est responsable du développement d’affaires dans une entreprise de services. Chacun des membres de cette équipe a un pôle régional dont il est responsable en plus d’être un expert désigné de produits financiers spécifiques.

 

Leurs clients sont à la fois internes et externes. En effet, à l’interne, ils doivent pouvoir convaincre les responsables régionaux à la fois de la valeur des produits offerts mais aussi de leur propre capacité à les assister au besoin dans l’offre à faire aux clients externes.

 

Il s’agit donc d’un travail de collaboration puisque les succursales réfèrent certains clients lorsque ces derniers ont des demandes plus complexes. Cette équipe collabore très bien et est reconnue au sein de l’entreprise comme dynamique. Son influence prend racine dans sa force interne de collaboration en vue de réaliser leurs objectifs.

 

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La deuxième équipe, appelons-la Les Désabusés, est responsable d’une fonction support au sein même de l’organisation (ex. formation, communications, achats). Discuter avec l’un ou l’autre de ses membres, c’est se rendre compte qu’elle-même ne croit pas qu’elle a ce qu’il faut pour accomplir la mission.

 

non-collaborationAinsi disent-ils, ils n’ont pas de pouvoir sur la composition du groupe, ni sur les décisions relatives à l’allocation des ressources. Certains en parlent ouvertement à leurs clients internes, ou s’en confient à d’autres collègues. Du coup, l’image et la réputation du groupe s’en trouvent amoindries. Ces membres se sentent impuissants à faire quoi que ce soit pour changer les choses.

 

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Cette équipe pourrait-elle se transformer ? Oui, mais elle se doit de suivre quelques fondements de base à la collaboration. Ces derniers feront que… :

 
 

1.L’équipe collaborative est vraiment alignée en regard de sa mission.

Une équipe qui fonctionne bien a su définir ensemble sa véritable mission, ses axes stratégiques et les moyens pour y arriver. Elle ne s’exécute pas d’abord pour obéir à une directive supérieure. Plutôt, elle prends le temps de s’interroger véritablement sur son rôle et ce qu’elle doit accomplir.

 

Forts de cette intelligence collective, les membres peuvent s’aligner autour d’une vision commune. Cette force commune les supporte invisiblement lorsque chacun des membres fait affaire avec des partenaires externes et des clients potentiels. Le discours tenu entre chacun est empreint de cohérence et soulève la confiance des interlocuteurs.

 

Mais cette vision n’est pas suffisante si les membres de l’équipe ne connaisse ni leurs capacités collectives, ni leurs interdépendances.

 

D’où l’importance que …

 
 

2. L’équipe en tant qu’ ensemble se connaît bien, connaissant et reconnaissant les spécificités de chacun et les interdépendances entre tous.

Interdépendances entre les membresUne équipe est faite d’individus aux rôles distinctifs et aux parcours uniques. L’équipe se doit de bien se connaître pour mieux collaborer, tel un leader qui sait ce qu’il veut et qui connait ses forces pour y arriver.

 

C’est en sachant les rôles de chacun, leurs forces et leur savoir-faire que chacun comprend les ressources dont il dispose au sein de l’équipe. Ceci demande d’être à l’affût de bien écouter et d’accueillir le bagage de capacités que chacun des membres apporte à toute l’équipe.

 

Il reste toutefois à savoir…

 
 

3. Comment poursuivre l’engagement de l’équipe envers sa mission commune ?

Il arrive souvent que la motivation du début s’étiole avec le temps, que les membres se lassent, perdent peu à peu leur dynamisme du début, qu’ils reviennent progressivement à leurs mandats individuels en se centrant principalement sur leurs silos de tâches ou d’expertise.

 

Les équipes les plus collaboratives et qui durent sont celles qui se renforcent en mesurant les impacts et les progrès réalisés du fait de leur apport commun. L’équipe collaborative s’est donnée des mécanismes d’amélioration continue, se mesure et est fière de ses progrès.

 

Ce qui par la suite engendre…

 
 

4. Une co-responsabilité à bâtir le capital collectif de confiance et d’efficacité au sein de l’équipe.

La personne qui ne se fait pas confiance dans sa capacité à relever divers défis hésite devant les tâches, tient un discours teinté de doutes, et finit par ne pas inspirer confiance. Sans compter qu’elle a plus de chances de se tromper. Il en est de même des équipes.

 

Pour bien performer et collaborer avec des partenaires de tous types, chacun des membres doit être soutenu par une équipe qui se fait confiance. Dans les équipes caractérisées par la collaboration, il appartient à chacun de bâtir la confiance de cette équipe.

 

Comment ? En la connaissant bien, en en parlant en bien, en soulignant ses progrès, ses forces et en réitérant sa capacité d’agir devant les défis à relever.

 

S’agit-il alors de se tenir un langage optimiste ? Il s’agit plutôt de se parler ouvertement, ce qui m’amène à mon dernier point…

 
 

5. L’équipe sait se parler avec authenticité, et sait aussi quand le faire et comment le faire.

Il se peut que les membres ne sont pas tous au même diapason tout le temps; les résultats ne sont pas toujours au rendez-vous et les capacités ne sont pas parfois à la hauteur des défis à relever.

 

Que fait alors l’équipe collaborative ? Elle sait discuter avec courage de ses défaites, de ses défis.

 

Et comme elle a appris au fil du temps à se respecter mutuellement, les membres peuvent soulever les vrais enjeux sans attaquer les personnes, mais en attaquant plutôt les problèmes.

 
 

Conclusion.

L’exercice de la collaboration n’exige pas de prendre toutes les décisions ensemble, ou de décider que sur une base consensuelle ou encore d’être toujours en réunion.

 

Non, les véritables fondements de cette collaboration ont davantage trait à la mobilisation et aux actions autour d’une même mission; à la reconnaissance des capacités spécifiques et interdépendantes; aux progrès réalisés et communiqués; à la construction de la confiance et à la capacité de discuter ensemble des défis et d’y faire face.

 
 

Edith Luc, Ph.D.

 

©2012, Edith Luc. Tous droits réservés.


Quelles sont les solutions à la non-collaboration dans l’entreprise ? (2 / 2)

La semaine passée, je vous ai fait part de quatre cultures organisationnelles qui inhibent la collaboration. Ces cas avaient été inspirés par de nombreuses interventions et études que j’ai effectué auprès de groupes et entreprises sur le sujet du leadership et l’implantation du leadership partagé.

 

collaboration entre fourmisTel que prévu, je vous propose aujourd’hui des solutions, des alternatives à la non-collaboration dans l’entreprise. C’est-à-dire, quels sont les environnements les plus propices à ce capital de collaboration ? Et qu’est-ce qui peut être fait afin de développer des cultures collaboratrices ?

 

Pour commencer, voici 5 principes clés qui vous aideront à réinstaurer la collaboration dans une culture d’entreprise.

 

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1. Définir une mission commune…

Pyramide humaineet porter une attention particulière aux interdépendances entre les personnes afin de casser les silos d’expertise qui se produisent parfois entre certaines divisions d’une entreprise.

S’assurer également de favoriser les projets communs et les contacts qui amènent la réciprocité entre différents groupes et départements.

 
 

2. Revoir la composition du groupe.

Faire attention aux personnalités carriéristes au dépend des autres, manipulatrices, compétitives qui nuisent à la collaboration en instaurant la méfiance ou en inspirant la reproduction des comportements chez les autres.

Si vous êtes pris avec une de ces personnalités en tant que leader et que vous ne pouvez pas vous en débarrasser, une alternative serait de créer un code de valeurs communes fait par le groupe afin d’attirer des leaders collectifs.

 
 

3. Encourager les rencontres régulières.

Car il n’y a pas de collaboration sans ces rencontres qui coconstruisent les enjeux, le “nous”, le sentiment d’appartenance à l’organisation.

 
 

4. Valoriser la performance d’équipe.

Performance en groupeBeaucoup d’entreprises poussent la performance au niveau individuel, mais oublient de l’encourager au niveau collectif. Afin de renforcer la collaboration dans un groupe ou organisation, tout chef d’équipe ou leader formel se doit d’effectuer plus de rendements d’équipe et de s’assurer de maintenir un équilibre entre les rendements collectifs et individuels.

 
 

5. Valoriser le talent collectif…

tout autant que le talent individuel en effectuant une sommation des compétences de chacun, de leur expériences.

 

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Tout groupe, organisation ou société se doit de suivre ces principes afin d’instaurer une culture plus collaborative et propice aux discussions ouvertes, marquées par l’authenticité et le désir de progresser ensemble vers le but commun.

 

Je vous propose maintenant de reprendre les cultures inhibitrices de collaboration décrites la semaine passé afin de proposer quelques solutions complémentaires à celles mentionnées ci-dessus.

 

 

N’hésitez pas à me faire part de vos questions concernant une ou plusieurs des solutions proposées.

 

Quels sont vos alternatives à la non-collaboration dans l’entreprise?

 
 

Edith Luc, Ph.D.

 

©2012, Edith Luc, tous droits réservés.


Quelles cultures organisationnelles inhibent la collaboration ? (1 / 2)

leadership partagéCollaborer est devenu le mot d’ordre pour bien des entreprises dont le capital intellectuel de leurs équipes, leur agilité à résoudre des problèmes et leur créativité sont devenus synonymes de succès. Mais toutes les cultures organisationnelles ne sont pas égales quand vient le temps de favoriser la collaboration de leur personnel.

 

Certaines réussissent mieux que d’autres et en ce faisant, s’assurent d’un plus grand capital d’innovations et de performance tout en ayant un environnement de travail beaucoup plus sain et agréable.

 

Mais certaines cultures d’entreprises inhibent le capital de collaboration et ce, malgré le message officiel de la haute direction et que les valeurs affichées valorisent le travail d’équipe ou de coopération.

 

Voici quatre exemples de cultures qui inhibent la collaboration dans l’entreprise.

 
 

1. Culture de méfiance et d’exclusion.

Ce groupe est constitué de 50 différents types de professionnels qui doivent concevoir de nouveaux produits susceptibles d’attirer et de retenir de nouvelles clientèles toujours plus exigeantes. Personne ne peut produire quoi que ce soit à moins justement de collaborer avec ses collègues ; la compétence des uns étant obligatoirement complémentaire à celle des autres.

 

Pourtant, dès la moindre erreur, dès le moindre écart de performance, le groupe se divise en clans (dans son sens négatif) et les accusations mutuelles abondent, rarement ouvertes, souvent en sourdines, derrière les portes closes. Chaque membre s’associe à d’autres pour disputer l’« ampleur » des erreurs commises par le membre de l’« autre groupe » et se détacher ainsi des répercussions possibles. Et tout nouveau venu doit choisir son clan assez rapidement, sinon il devient une sorte d’électron libre qui ne pourra être « protégé » au besoin par son sous-groupe d’appartenance.

 

Le responsable de ce groupe est là depuis un an déjà. Il n’a pas façonné cette culture clanique, puisque la situation existait déjà du temps de son prédécesseur.

 
 

2. Culture individualiste ou du « chacun sa tâche ».

chacun pour soiDans cette autre organisation de plus de 3000 employés, les principaux facteurs de réussite, comme dans bien d’autres organisations d’ailleurs, sont : l’amélioration continue, l’innovation, la responsabilisation de chacun concernant la production collective de même que le service à la clientèle.

 

Pourtant, il existe très peu d’innovation ; l’amélioration continue est loin de capter l’attention des professionnels occupés qu’ils sont chacun à livrer leur partie du carnet de commandes. Chacun se sent responsable de la qualité de son travail mais non pas de la production finale.

 

Les processus de toutes sortes guident les comportements (ex. processus RH, processus d’achats, processus budgétaires). La prise de décisions est dictée soit par les processus, soit par les quelques détenteurs du pouvoir aux niveaux stratégiques de l’organisation. L’un et l’autre déresponsabilisent l’individu dans ses choix.

 
 

3. Culture de cannibalisme/compétition.

culture d'entreprise compétitiveCette organisation est divisée en plusieurs équipes où chacune est responsable du développement et de la mise en marché de produits spécifiques. Les ressources humaines de ces différentes équipes se perçoivent en compétition les unes avec les autres puisque c’est le même bassin de clients qui achètera l’un ou l’autre produit.

 

Le chef de l’entreprise mise d’ailleurs sur cette compétition afin de créer dit-il, une tension créatrice propre à favoriser une performance accrue. Il félicite d’ailleurs publiquement l’une ou l’autre des équipes selon l’avancement de leurs projets et leur performance financière.

 

Par contre, la compétition est devenue telle entre les équipes que plus aucune information n’est communiquée entre elles de peur de perdre tout avantage sur l’autre. La compétition n’est plus externe à l’entreprise mais bien au sein même de ses rangs.

 
 

4. Culture de contrôle/autoritaire.

Cette organisation emploie 110 personnes et comprend une structure très hiérarchisée. Le patron est très contrôlant et toutes les décisions doivent passer par lui. La méfiance règne. Toutes sortes de contrôles ont été mises en place depuis plusieurs années. La collaboration est réduite au minimum ; les employés se sentent constamment surveillés.

 

Chaque employé tente de se protéger des réprimandes, et des rumeurs colportées par certains. Cette culture de contrôle, axée sur l’exercice de l’autorité centralisée donne lieu à la règle du chacun pour soi et du conformisme à l’autorité. Une culture de pouvoir centralisé inhibe beaucoup la collaboration à moins que les personnes forment une coalition ou des alliances soit pour changer le statu quo, soit pour obéir.

 

Ces cultures inhibitrices de collaboration, en place depuis quelques années peuvent-elles changer ? Peux-t-on y amener un meilleur esprit de collaboration ?

 
 

Conclusion

Les entreprises modernes sont confrontées à des défis de plus en plus complexes en même temps que la prise de décisions se doit d’être plus rapide. Les chefs d’équipes et d’entreprises se doivent de faire appel au capital intellectuel du plus grand nombre afin de s’adapter plus rapidement à ces défis et de survivre aux enjeux actuels.

 

Les cultures d’entreprises individualistes, axées sur la méfiance, la compétition interne, le contrôle accru inhibent la collaboration ; elles se verront perdantes tôt ou tard.

 

Il existe des alternatives, des solutions aux cultures inhibitrices de collaboration.

 

Je vous reviendrai la semaine prochaine avec des alternatives et des solutions afin de favoriser une culture collaborative, axée sur le leadership partagé, ou collectif au sein d’un groupe, d’une entreprise.

 

Entre temps, quelles solutions suggérez-vous afin de renforcer la collaboration et le plaisir de travailler ensemble ? Qu’est-ce que vous faites vous-même afin de favoriser la collaboration dans vos équipes ?

 
 

Edith Luc, Ph.D.

 

©2012, Edith Luc, Tous droits réservés.


On becoming fearless – Le leadership vu par Arianna Huffington

Lancé aux États-Unis en 2005, le Huffington Post est un journal en ligne qui a maintenant des satellites dans plusieurs régions du monde dont le Royaume Uni, la France, le Canada et le Québec depuis la semaine dernière. Cette publication virtuelle attirerait entre 25 et 37 millions de visiteurs chaque mois !! La co-fondatrice, Mme Huffington, a vendu l’entreprise en 2011 à AOL pour la somme de 315 millions $. Elle en demeure toutefois le CEO en plus de voir à la direction de certaines divisions d’AOL.

 


 

Mais qui est donc cette femme d’affaires, consacrée par le Magazine Time parmi les 100 femmes les plus influentes au monde ?

 

Née Arianna Stassinopoulos à Àthènes, elle est une économiste de formation, graduée de l’université de Cambridge. Ses débuts dans le monde des médias, mis à part le fait familial d’être entourée de journalistes, coïncident en quelque sorte avec sa rencontre, à l’âge de 21 ans, avec le journaliste et auteur Bernard Levin. Elle était alors présidente d’une société de débats publics, The Cambridge Union. Elle entretiendra une relation de près de 10 ans avec celui qu’elle considère avoir été son mentor et modèle. Sa rupture l’amène à quitter Londres pour vivre à New York en 1980.

 

Mme Huffington n’est pas un personnage sans controverses, ni contradictions; tantôt conservatrice, tantôt libérale. Elle s’est présentée comme gouverneur de la Califormie et a perdu. Elle est auteure de nombreux articles et livres dont : How to overthrow the government (2000), quelques biographies dont l’une sur Maria Callas et une autre sur Pablo Picasso, intitulée: Picasso: creator and destroyer.

 

Voulant en savoir plus sur cette dame hors du commun, j’ai découvert son livre le plus autobiographique et intitulé à juste titre: On becoming fearless. Il s’agit d’un condensé de ses réflexions et de ses expériences marquantes de sa vie de femme d’affaires. Sa lecture permet de jeter un certain éclairage sur le leadership et l’entrepreneurship de cette femme et sur les principes qui l’ont guidée dans ses choix.

 

Le message principal consiste, tel que le titre le propose, à surmonter toutes ses peurs. Et elle les nomme toutes: peur du ridicule, peur de l’échec, peur du succès, peur du rejet, peur de vieillir; peur du travail; peur d’être seule; peur de mourir; peur d’affirmer ses idées et opinions; peur de négocier, etc. Mais surtout, elle résume en grandes lignes les grands thèmes ou principes derrière son succès:

 

  • le pouvoir vient du but que l’on se donne et de la volonté d’y arriver, d’où l’importance d’identifier ce but et de l’honorer;
  • la force intérieure vient de la capacité de s’accepter tel quel, de transcender ses propres peurs (peur de l’échec, peur du succès, peur du rejet, etc.); le pouvoir émerge de la connaissance de soi qui libère, qui révèle ses forces et qui permet d’accepter ses défis personnels;
  • le courage de ne pas être parfaite en tant que mère ou femme;
  • la volonté d’assumer ses désirs et intérêts, ses choix et ses passions, voire d’être ambitieuse;
  • la volonté de s’affirmer, de se battre pour ce que l’on veut au lieu de s’inquiéter, d’être gentille et de chercher à plaire par dessus tout;
  • l’apprentissage continu de l’art de la négociation; pour demander un meilleur salaire, les bonus et tout ce qui permet d’atteindre le but recherché;
  • le courage de prendre des risques;
  • la sagesse de prendre soin de soi, de se reposer, d’amener un équilibre dans sa vie.

 
 

Elle pousse sa réflexion sur sa propre définition du leadership qui, selon elle, ne doit pas être limitée à l’application Darwiniste, c’est-à-dire celle du plus fort sur les autres. Selon elle, le leadership, c’est l’actualisation d’un but qui passe nécessairement par la domination de ses peurs, par la force de ses convictions au service des autres. Elle ajoute que ce leadership est généré par la force intérieure ainsi manifestée.

 

Tout au long de cette autobiographie, elle invite les femmes à s’exprimer haut et fort, sans s’excuser, à vivre leurs ambitions et en faire profiter le plus de monde possible.

 

Bref, un livre de chevet assez intéressant et motivateur (j’oserais dire vendeur) et qui regorge en plus d’exemples et d’anecdotes croustillantes sur la vie politique américaine. Voilà un modèle de femme d’affaires qui ose dire et faire afin de réaliser ses ambitions.

 
 

Edith Luc, Ph.D.

 

©2012. Edith Luc, Tous droits réservés.


Développement de la relève et du leadership: ce que les sciences neurologiques nous en disent

Qu’elles aient 50 ou 50,000 employés, les entreprises du 21ème siècle se préoccupent toutes à un moment donné ou l’autre de s’assurer qu’elles auront le jour venu les bons candidats capables de prendre le relais aux postes-clés de leur organisation. Cette préoccupation les amène à mettre en place toutes sortes de stratégies pour s’assurer de la relève.

 

Se retrouvent le plus souvent parmi les stratégies de développement: la participation à des programmes internes ou externes de formation, des assignations progressives sur des postes de plus en plus exigeants de même que des rencontres de coaching et /ou de mentorat avec des plus expérimentés.

 

[mentorat] [expérimentation] [dialogue] [apprentissage]Ces stratégies prennent leur origine dans la nuit des temps alors que l’apprenti accompagnait le maître pour apprendre les rudiments de son métier: enseignements, observations, expérimentations et dialogues avec le maître constituaient les piliers fondamentaux de l’apprentissage. Nos ancêtres avaient bien l’intuition que cette façon de transférer un savoir-faire était efficace.

 

Mais pourrait-on bénéficier aujourd’hui de l’éclairage que nous donnent de plus en plus les recherches dans le domaine des sciences neurologiques sur le développement du potentiel humain qu’est le leadership ?

 

Les travaux de nombreux chercheurs et équipes1 sur le fonctionnement du cerveau font ressortir ce qui suit:

 
 

1. Le cerveau est malléable.

[développer] les [compétences] [propices] au [leadership] C’est-à-dire qu’il agit comme une véritable machine à faire des connections. Autrefois (il y a à peine 20 ans!), l’on croyait que les cellules du cerveau commençaient à dépérir dès l’âge de 25 ans. Aujourd’hui, on nous explique bien que tout est question d’usage. Le cerveau continue à se développer mais…à la condition de lui permettre d’apprendre à faire de nouvelles connections. C’est donc le : use it or lose it !

 

  • Applications: Pour développer le capital de leadership de quelqu’un, l’âge est moins un enjeu que les expériences à acquérir. Cela voudrait donc dire qu’un candidat à la relève ou au développement du leadership devrait vivre des expériences variées de leadership (ex. animer un comité, gérer un projet), tout en lui permettant de devenir meilleur dans ce qu’il sait déjà faire.

     

    Tout travailleur du savoir pourrait développer son leadership dans la mesure où on lui permet de vivre de nouvelles expériences, et qu’il en perçoit le plaisir anticipé. En effet, le fonctionnement du cerveau nous amène à fuir tout ce qui a apparence de menace et de difficulté.

 
 

2. Le cerveau aime mettre sur son disque dur (mémoire durable) tout ce qu’il peut.

Cette programmation du disque dur nous permet d’anticiper les situations, d’automatiser en quelque sorte nos perceptions et nos émotions. Tout cela demande moins d’énergie. Changer cette programmation du disque dur est très difficile car plus on prête attention à un circuit donné (du cerveau), plus celui-ci devient connecté dans la même mouture ou région, dans la même cartographie si l’on peut dire.

 

  • Applications: Donner des expériences de leadership à quelqu’un dans un même rayon (ex. un comptable dans des postes de finances) développerait certes sa confiance mais également en parallèle, une certaine rigidité dans sa façon de percevoir les situations et de réagir. Malgré lui, son cerveau lui offre les mêmes processus de raisonnement.

     

    Pour contrecarrer cette rigidité, les entreprises pourraient permettre aux candidats des assignations (même si temporaires et d’au moins 6 semaines) dans d’autres domaines d’activités de l’entreprise. En ce faisant, les personnes apprennent à prendre en considération plus d’un angle de vue à un problème. Elles augmenteraient ainsi leur capacité de comprendre et de dialoguer avec d’autres, tout en augmentant leur capacité d’influencer.

 
 

3. Créer de nouvelles connections neuronales s’avère beaucoup plus facile que changer les anciennes.

Le potentiel de plasticité, ou de malléabilité de notre cerveau est telle que le cerveau peut apprendre de nouveaux circuits et trouver de nouvelles idées de façon exponentielle. Cet apprentissage est facilité grandement par les interactions sociales positives et constructives faites dans un environnement de confiance.

 

Au contraire, le stress engendré par le sentiment de menace, la peur, l’incertitude, le manque d’autonomie réduit l’attention nécessaire à la création de nouvelles connections en renvoyant le fonctionnement de notre cerveau au mode primaire de fuite ou d’attaque.

 

  • Applications: Le développement du leadership d’une personne doit se faire non pas dans une situation de stress négatif mais bien dans un contexte favorable à son plein épanouissement. D’où l’importance de mettre les candidats dans des situations certes nouvelles mais où elles pourront réussir, avec les appuis nécessaires et la possibilité de revenir en toute confiance sur les connexions (apprentissages/insights) qu’elles font.

 
 

4. Le cerveau capte d’abord les signaux non-verbaux avant tout autre message.

Une étude d’Alexander Pentland révèle que nous sommes beaucoup plus influencés par les signaux non-verbaux que nous ne serions portés à le croire.

 

  • Applications: les programmes de développement du leadership, le coaching devraient prêter aussi attention à ce que le candidat communique non-verbalement: ouverture/fermeture; /flexibilité; contrôle/autonomie; confiance/méfiance; peur/espoir; etc.

     

    De plus, les candidats se doivent d’apprendre à repérer ces signaux chez autrui et à bien connaître leurs propres émotions, car elles parlent tôt ou tard à l’entourage quoiqu’on fasse pour les refoule !

 
 

5. Les relations sociales favorisent en quelque sorte de nouvelles connexions.

[renforcer] [leadership] [social] [communication]Plus la relation est agréable et positive, plus l’individu tend à apprendre. De plus, et tel que le souligne David Rock sur le sujet, avant les avancées de la recherche en neurosciences, la douleur sociale (sentiment d’être rejeté ou humilié en public) était quelque chose dont il fallait tout simplement s’en remettre.

 

Les études sur le cerveau révèlent bien que celui-ci traite ce type de douleur tout comme la douleur physique, c’est-à-dire que ce sont les mêmes régions du cerveau qui sont activées. Il semble aussi que les récompenses sociales sont elles aussi traitées comme des récompenses physiques et activent les mêmes centres du plaisir.

 

  • Applications: Renforcer le développement du leadership d’une personne, d’une équipe ou d’une organisation ou même intéresser le plus grand nombre de personnes à vouloir occuper des postes de leadership passent aussi par le renforcement social tel que: donner du feedback positif, traiter quelqu’un de façon juste, reconnaître publiquement ses contributions ou ses qualités, leur faire confiance, etc.

 
 

Conclusion.

La recherche récente sur le fonctionnement du cerveau nous indique que l’être humain a des ressources inépuisables de développement de son leadership en autant qu’il puisse vivre des expériences variées, valorisantes, stimulantes, bénéfiques et reconnues socialement. Bref, en autant qu’il ose sortir de sa zone de confort.

 

Qui plus est, les personnes qui accompagnent tout leader potentiel ou toute équipe dans le développement de leur leadership auront soin de créer le dialogue et lien de confiance propices à l’apprentissage, propices aux nouvelles connexions, à l’ouverture sur soi, sur l’autre et le monde.

 

1 Voir les travaux et les publications de Merznich, Doidge, Hallowell et Rock

 
 

Edith Luc, Ph.D.

 

©2012 Edith Luc. Tous droits réservés.


La confiance : comment la gagner et comment la perdre ?

[leadership collectif]Crises économiques, crises politiques, crises corporatives, crises sociales…Que l’on soit à Montréal, Paris, Washington, la confiance est dorénavant devenue l’ingrédient qui manque le plus dans nos rapports avec nos leaders. À titre d’exemple, seulement un américain sur trois fait confiance au gouvernement, au monde corporatif et aux institutions traditionnelles.

 

Au Canada, selon un sondage Ipsos 2011, seulement 9% des répondants font confiance aux dirigeants politiques; et seulement 19% aux chefs d’entreprises… c’est encore moins qu’aux avocats semble-t-il (22%).

 

En France, la situation n’est guère plus reluisante alors qu’en 2011 les Français se montraient les plus pessimistes et les plus méfiants envers leurs élus (sondage BVA et Gallup). Seulement 28 % d’entre eux font confiance aux entreprises.

 

Une étude d’Edelman, grande entreprise de relations publiques, fait ressortir également que le niveau de confiance envers le monde des affaires a connu une baisse de plus de 20 % depuis 2001. Cette baisse de confiance s’est accentuée en 2011.

 

La confiance est l’une des matières principales qui fait la différence entre les meilleures organisations. Une étude (Hurley, 2012) auprès de plus de 1,000 personnes (employés et cadres supérieurs) démontre que les environnements au capital élevé de confiance apportent des bénéfices supérieurs tels que:

  • Coûts réduits de négociations et réduction des conflits ;
  • Collaboration augmentée ;
  • Plus de partage d’informations ;
  • Satisfaction accrue ;
  • Plus d’engagement organisationnel, baisse du taux de roulement et plus grande performance ;
  • Valeur durable et croissante de l’action et des relations ;

 
 

Qu’est-ce que la confiance ? Comment la bâtir, et la maintenir sans cesse?

En me basant sur les études sur le sujet de même que sur mes expériences de conseils depuis plus de 20 ans auprès de divers types de leaders et de nombreuses organisations, j’en conviens que la confiance est:

 

    Une perception subjective que l’on a en regard d’une autre personne (groupe ou organisation) comme quoi cette personne est compétente et honnête; qu’elle fera ce qu’elle a dit et qu’elle va agir en prenant en compte de mes besoins et mes intérêts.

 

Il s’agit d’une perception subjective composée d’une appréciation tant émotive (ou intuitive) que basée sur des représentations que l’on se fait de l’autre, de ses gestes, de ses dires et de sa réputation. Il y a dans la notion même de confiance, une forme de sommation, une addition composée de multiples éléments.

 

Cinq catégories de comportements développent la confiance, que ce soit d’un leader ou d’une organisation, les voici :

 

1. La démonstration de la confiance;

Il s’agit ici d’un effet miroir en quelque sorte. Une personne qui fait confiance aux autres attire non seulement une forme de réciprocité mais une collaboration accrue. La chef d’équipe ou d’entreprise et même la chef d’État qui croit aux capacités de ses relevants d’être informés, de résoudre des problèmes difficiles, voire de décider, agit de telle sorte à inspirer aux autres à croire en eux-mêmes.

 

Au contraire, une personne méfiante qui croit que la personne est fondamentalement mauvaise, égoïste ou incapable finit aussi par ne pas cultiver la confiance autour d’elle. Ce qu’elle dit ne pas «pouvoir» révéler comme information finit tôt ou tard par créer un effet boomerang; on en viendra à se méfier de ce qu’elle ne dit pas. Le personnel perd alors un temps fou à découvrir ce qui n’est pas dit pour ne pas être pris à défaut et ainsi confirmer l’hypothèse du leader. Ce type d’environnement est stressant, menaçant et peu productif.

 

Une leader d’entreprise me disait d’ailleurs à ce sujet: «Je préfère faire confiance; je crois en la volonté des gens de bien faire le travail. Et cela m’a toujours bien servi. On ne peut pas se permettre de me tromper trop souvent ou d’abuser de ma confiance. C’est pourquoi, je préfère m’entourer de personnes qui partagent cette même valeur que j’ai de faire confiance.»

 
 

2.Capacité d’empathie/altruisme.

[leadership collectif]Pour inspirer confiance, la leader démontre une empathie ou une forme d’altruisme envers son personnel ou ses clients. Hurley (2012) parle de bienveillance dansla construction et le maintien de la confiance. La personne qui inspire confiance a aussi le souci de servir l’autre (clients, équipes, actionnaires, la communauté). Nous faisons confiance aux personnes qui n’en ont pas uniquement que pour leur profit ou leur intérêt strictement personnel.

 

Rien ne nuit plus à la confiance que le leader ou l’entreprise qui n’en a que pour ses propres intérêts, qui ne songe qu’à sa rentabilité et qui ne sait rien donner gratuitement en retour: ni de son temps, ni de son savoir. Ce type de leader a un capital de mobilisation ou de sympathie qui s’effrite avec le temps. Dans les moments difficiles, il aura plus de chance d’être isolé que supporté.

 

Je me rappelle de cette organisation qui donnait les meilleurs tarifs qu’aux clients qui menaçaient de quitter et qui se fichait assez cavalièrement de sa clientèle acquise et «ignorante» des privilèges que d’autres obtenaient. Son attitude centrée sur la rentabilité immédiate et non pas dans le respect de sa clientèle lui a valu une érosion rapide de sa clientèle dont elle paie encore les frais aujourd’hui.

 
 

3.Communications ouvertes, franches et sans détours.

La qualité des communications est à la fois le gage de la confiance et sa caractéristique. Dans les entreprises où il fait bon travailler et où la confiance règne, les communications sont ouvertes et franches; les informations sont facilement accessibles et disponibles.

 

Selon une étude réalisée par Lyman, co-fondatrice de Great Place to Work for, une entreprise qui réalise des palmarès sur les organisations de choix, les leaders qui inspirent vraiment confiance partagent les informations aux personnes concernées de telle sorte à ce que ces personnes peuvent comprendre, participer et finalement décider.

 

Le leadership individuel et organisationnel dans un environnement de confiance est authentique, vrai et ouvert et il est même partagé. Il y a plus de chances de trouver des formes variées de leadership partagé dans les organisations où la confiance règne.

 
 

4.Cohérence entre le dire et le faire (et même le oui-dire).

Enfin, on ne saurait parler de confiance sans parler d’éthique; sans la capacité des leaders à faire ce qu’ils ont dit qu’ils feraient, à agir selon les lois en vigueur et selon ce qui a été convenu. L’éthique, c’est en deux mots dire et faire ce qui est bien. La perte de confiance envers les chefs d’entreprise et le monde politique vient justement d’une perte de croyance que ces derniers feront ce qui est bien.

 

À titre d’exemples, dans l’arène politique comme dans le monde des affaires, rien ne nuit plus à la confiance des citoyens que ceux qui d’un côté demandent des sacrifices (ex. réductions de salaires) mais qui de l’autre côté, touchent des bonis ou se votent des augmentations considérables de salaires. Graduellement mais sûrement le capital de sympathie se résorbe pour laisser place à la méfiance et à l’amertume.

 
 

5.Résultats (preuves tangibles).

[mobilisation]Le chef d’équipe ou CEO qui souhaite garder la confiance de ses troupes, de ses clients ou actionnaires se doit de produire les résultats promis. Il n’y a pas de confiance durable sans un sentiment de progrès, de performance. Nous n’avons qu’à nous référer aux équipes sportives: elles ont la confiance de leur public lorsque les progrès et la performance sont au rendez-vous mais la confiance ne peut durer devant les défaites répétées.

 

Le tableau qui suit associe des actions à chacune des cinq catégories de comportements:

 

Catégories

Actions

1. Démonstration de confiance
  • Faire confiance en la capacité de ses partenaires de comprendre, de résoudre les problèmes, de prendre des initiatives
  •  

  • Partager les informations, les enjeux et favoriser ainsi les discussions intelligentes avec les parties prenantes
  • 2. Démonstration d’empathie, de bienveillance
  • Mettre l’autre (client, fournisseur, employé) au coeur de la relation et non pas uniquement le profit au centre des décisions
  •  

  • L’illustrer dans la mission, les valeurs et les suivis
  •  

  • Être accessible comme l’on souhaite que l’autre le soit pour nous
  • 3. Communications franches, directes et sans détours
  • Partager les informations de telle sorte à ce que l’autre puisse comprendre, participer et décider
  •  

  • Donner accès aux informations, éduquer sur les enjeux et être disponibles (délais raccourcis, accessibilité)
  • 4. Cohérence, entre gestes et paroles, entre discours privé et public
  • Faire et dire ce qui est bien
  •  

  • Faire ce qu’on dit et dire ce qu’on fait
  • 5. Résultats (preuves tangibles)
  • Produire, performer et progresser selon les ententes (délais, qualité et coûts)
  •  
     

    Conclusion.

    Aujourd’hui, le nouveau pouvoir c’est l’information; plus on la partage et on la discute, plus on élève la capacité de nos collaborateurs à la comprendre, et plus la confiance s’établit. D’un autre côté, la confiance se perd dès lors que l’on la manipule afin de servir ses intérêts et le profit par dessus le bien collectif. Bref, la confiance se construit pas à pas et par le geste qui suit la parole.

     
     

    Edith Luc, Ph.D.

     

    ©2012 Edith Luc, Tous droits réservés.