Les Grandes Équipes savent jouer ensemble!

03 mai 2018 | Non classé

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Bien que la collaboration (ou l’esprit d’équipe) soit valorisée haut et fort dans nos organisations, le défi majeur demeure d’amener les personnes et équipes à vraiment travailler ensemble, plutôt qu’à plonger dans leurs dossiers respectifs; à collaborer avec les autres équipes plutôt qu’en silos; à sortir de leur zone de confort, à se faire confiance plutôt qu’à compétitionner (ou se faire concurrence) pour le contrôle de l’information, les bonis, la reconnaissance, ou tout simplement pour sécuriser leur emploi.

 

Les ajustements répétitifs à faire, le peu d’influence sur les décisions, l’insécurité qui plane et les défis à venir amènent certes certaines personnes à s’ajuster plus rapidement mais trop souvent les autres apprennent à exercer différents mécanismes de protection dont notamment le repli sur son propre territoire de responsabilités, sur son silo d’expertise ou encore le désengagement.

 

À ce sujet, l’étude 2016 de Gallup sur l’engagement conclue que 87% des employés ne sont pas engagés au travail. Selon les chiffres du groupe mutualiste Malakoff Médéric, 1 salarié sur 5 estime « faire de la présence pour faire de la présence » au travail (19 % contre 9 % en 2009). Ce chiffre est encore plus élevé chez les moins de 30 ans (25 %), rapporte également cette étude réalisée en 2016 pour la huitième année consécutive auprès de 3 500 salariés du secteur privé.

 

«Est en cause le sentiment d’autonomie « qui décroît chez l’ensemble des salariés » alors que l’attente de reconnaissance est de plus en plus forte et que les entreprises ne privilégient pas toujours l’expression des savoirs et des compétences mais plutôt « des procédures imposées ».

 

$$$! Combien coûte le désengagement? Plus de 20% de votre masse salariale…puisqu’un employé désengagé entraîne en plus avec lui toute une série d’actions, d’ajustements, de travail à reprendre, de retards, etc. Par contre, les études quantitatives démontrent que les entreprises où les employés le sont vraiment, la profitabilité et la valeur par action sont davantage au rendez-vous. D’autres études démontrent que l’esprit innovateur (ou les innovations) est également au rendez-vous.

Concernant l’autonomie de décision et d’actions, les travaux de chercheurs européens, nord-américains, asiatiques sur l’exercice du leadership par les membres concluent que là où un certain pouvoir est remis aux équipes, partagé entre les membres dans l’intérêt de la mission commune et du but commun, la performance est au rendez-vous.

 

Non seulement la performance est optimisée mais le fun de se retrouver, d’accomplir et de réussir ensemble devient une sorte d’addiction qui les pousse à se dépasser davantage.

 

Elles sont comme les grandes équipes de Rugby où, les règles du jeu sont claires, les joueurs y mettent tous leurs efforts ensemble, communiquent sans cesse, agissent avec fluidité et agilité.

 

Le leadership ainsi partagé, et selon les paramètres généraux convenus avec la hiérarchie, est un levier puissant pour les entreprises qui ont besoin de l’intelligence collective de leurs collaborateurs. Les autres peuvent s’en remettre à l’intelligence artificielle.

 

Le leadership partagé se constate lorsque :

  • Afin d’atteindre la cible commune, l’influence et le pouvoir ne sont pas principalement ou uniquement issus de la personne en d’autorité ou encore d’une personne reconnue comme leader en raison de son ascendant sur les autres;
  • le processus d’influence entre les membres du groupe est partagé, allant de la discussion, à la recherche conjointe de solutions, à la prise de décision jusqu’à l’exécution et à la responsabilité conjointe devant les résultats.
  • Les membres d’un groupe en leadership partagé se considèrent solidairement responsables du but commun, des résultats obtenus, de même que des efforts pour y arriver.

 

Pour y arriver certaines étapes sont nécessaires dont :

  1. Amener l’équipe et son chef à distinguer entre management et leadership;
  2. À comprendre les conditions de succès et quelques compétences collectives de leadership à mettre en place dans leur contexte;
  3. À se définir entre eux une Charte d’équipe qui convient de leur mission, de leurs rôles et de leurs mécanismes de prises de décisions et de règlements des différends
  4. À cibler un premier défi commun qu’ils ont à relever ensemble
  5. À se faire accompagner afin d’éviter les rechutes à leur ancien mode relationnel et pour en sortir plus forts.

 

Le leadership dans nos sociétés et nos organisations est un pivot qui ne peut être laissé à quelques personnes seulement, qui s’épuisent d’ailleurs de pousser et de tirer une main d’œuvre qui ne demande pas mieux d’être dirigée autrement, dans le respect de leurs capacités et de leur dignité.

 

photo prise par quino al


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