Les familles en affaires: un cas particulier de leadership partagé ?

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Source: http://www1.uwe.ac.uk/bl/bbs/newsandevents/
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Chaque organisation amène avec elle ses forces et ses zones de vulnérabilité. De nombreux travaux cherchent ainsi à définir les caractéristiques distinctives des familles en affaires. La chronique d’aujourd’hui s’interroge sur leur style de gestion et de leadership.

 

Ainsi un article du Harvard Business Review révèle quelques conclusions intéressantes sur leur façon de gérer comparativement à celle des entreprises non-familiales. L’étude, réalisée par deux partenaires du Boston Consulting Group, soit Nicolas Kachaner et George Stalk et par Alain Bloch, professeur à HEC Paris, fait ressortir que les familles en affaires sont beaucoup moins orientées vers la performance à court terme.

 

Leur désir de durer dans le temps fait en sorte que leurs investissements s’établissent le plus souvent sur une période à long terme soit entre 10 et 20 ans; qu’elles ont une gestion plus serrée et sobre de leurs finances; qu’elles osent davantage une diversification accrue de leurs activités sans compter une plus grande propension à s’internationaliser et une capacité à mieux retenir le talent.

 

Qu’en est-il maintenant de leur style de leadership ?

Pour les fins de cette chronique, je définis comme étant une entreprise familiale celle où, à la fois les propriétaires majoritaires et les dirigeants sont des membres d’une même famille et peuvent transférer l’entreprise à l’autre génération.

 

Ayant eu l’occasion de travailler auprès de diverses entreprises familiales et non-familiales, je tire quelques hypothèses concernant le leadership qui caractérise certaines familles en affaires. Ainsi, dans les entreprises familiales dont la direction et la propriété sont assumées par des partenariats familiaux (frères/sœurs, cousins ou conjoints), le leadership partagé s’y exercerait plus «naturellement» qu’ailleurs.

 

Le leadership partagé

Cette forme de leadership se définit comme un processus d’influence mutuel et réciproque entre membres d’un groupe en vue d’atteindre un but commun et où la co-responsabilité tant à l’égard du but visé que des efforts (ex. persévérance, encouragement, partage d’information, etc.) est partagée entre tous.

 

Les caractéristiques suivantes se manifesteraient donc davantage dans les entreprises familiales assumées par un partenariat entre différents membres:

 

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1. Un équilibre entre leadership individuel et leadership partagé.

Le style de leadership au sein de ces familles en affaires se caractérise souvent par une forme d’équilibre entre le leadership exercé par une seule personne et le leadership partagé, exercé par plusieurs.
 

Dans ces familles en affaires, par exemple, les différents membres vont souvent, sans égard à leur statut hiérarchique, exercer à tour de rôle leur influence compte tenu de leur expérience ou de leur compétence spécifique (finances, développement, technologie ou droit). Mais à certains autres moments et selon la situation, la décision finale devient la prérogative d’une seule personne.

 

Dans ces situations, il existe un certain code implicite qui détermine à quels moments la discussion est terminée et à qui revient la décision finale. Parfois, il s’agit de la même personne: l’ainé ou parfois celui qui est actionnaire majoritaire. À d’autres moments, ce sera la personne la plus apte à décider dans le contexte précis.

 
 

2. Un fort ralliement pour la mission commune.

Dans ces entreprises familiales, la mission commune est plus claire et davantage partagée par tous. Celle-ci s’articule généralement autour de la prospérité économique durable pour le bien de tous les membres de la famille tout comme dans l’intérêt du client. L’intérêt collectif dépasse le plus souvent l’intérêt individuel. Même lorsque l’on s’en écarte momentanément, l’un ou l’autre des membres de la famille n’hésitera pas tôt ou tard à ramener les autres à l’ordre.

 

Cette mission commune qui s’inscrit dans la durée devient facilement le point de ralliement dans les moments difficiles comme lors de prises de décisions stratégiques, lors des décisions d’expansions, d’investissements ou des dépenses. C’est probablement ce ralliement qui explique ce souci pour une gestion prudente des finances telle que relevée dans l’étude rapportée plus haut.

 
 

3. Gestion des conflits.

Lors de prises de décisions difficiles, les familles en affaires ont souvent cette particularité d’être plus à l’aise à faire face aux discussions houleuses et tendues que les membres de plusieurs équipes de direction d’entreprises non-familiales qu’il m’a été donné de rencontrer. Elles sont plus à l’aise qu’ailleurs de discuter avec force et détermination d’un point-de-vue ou d’une situation. Et s’il y a conflit entre deux membres, des efforts supplémentaires seront faits généralement par un autre membre afin de favoriser la réconciliation et les rapprochements. La famille, l’intérêt collectif prend le dessus.

 

Leur passé ensemble, leur présent et leur futur commun anticipé, leurs liens permanents feraient en sorte que les discussions intenses sont plus probables et lorsqu’elles ont lieu, provoquent moins facilement des ruptures que dans d’autres types d’entreprises où les dirigeants sont plus facilement remplacés.

 

Évidemment, leur point de ralliement pour la mission familiale illustré au point précédent fait en sorte qu’à un moment donné ou l’autre c’est cette mission commune qui constitue la finale des discussions.

 
 

4. Inclusion des différences individuelles.

Comme il arrive que plusieurs membres des familles en affaires se joignent, temporairement ou non, à l’entreprise familiale, pour un travail d’été ou un emploi permanent, le style de leadership des familles en affaires semble davantage inclusif et respectueux des différences individuelles, tout au moins celles au sein de leur propre famille.

 

En conséquence, il y a moins cette tendance que l’on retrouve dans les grandes entreprises cotées en bourse pour qualifier les personnes en catégories A, B ou C et d’en disposer selon les objectifs de performance atteints ou non. Et ceci vaut autant pour les membres de la famille que pour les autres employés.

 

L’avantage de cette inclusion serait sans doute de favoriser la loyauté de tous. Mais, la contrepartie est que l’on y prend probablement plus de temps qu’ailleurs à gérer rapidement la non-performance.

 
 

5. Développement des leaders.

Le souci de passer la direction, tôt ou tard, à la génération suivante fait en sorte que l’on y favorise plus rapidement qu’ailleurs le développement des compétences à travers toutes sortes d’expériences sans que les personnes n’aient nécessairement tous les préalables nécessaires. En ce faisant, le leadership des personnes et leur sens de l’entrepreneuriat s’en trouvent plus rapidement développés.

 

Ailleurs, l’accès aux expériences diverses dépend davantage d’une panoplie de qualifications ou de processus internes. Mais en contrepartie, le traitement favorisant les membres de la famille n’est pas sans créer des sentiments d’iniquité pour les employés qui ne sont pas des membres de la famille et qui n’ont pas aussi facilement les opportunités de promotions et d’expériences diverses.

 

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Conclusion.

En conclusion, l’orientation à plus long terme des familles en affaires, les efforts partagés par les membres de la famille pour résoudre les conflits et divergences, le ralliement autour d’une même mission, l’acceptation des différences individuelles favoriseraient un leadership partagé, d’autant plus présent dans les entreprises familiales où le contrôle et la direction sont assumés par un partenariat.

 

Il serait sans aucun doute intéressant de pousser plus loin l’étude du leadership partagé dans ces entreprises afin d’en tirer des leçons gagnantes pour d’autres entreprises, sachant que les résultats des études sur le leadership partagé démontrent bien ses impacts positifs sur la performance, la rétention du personnel, le climat de travail et la satisfaction des clients et même sur la gestion du stress des dirigeants.

 
 

Edith Luc, Ph.D.

 

© 2012. Edith Luc. Tous droits réservés.


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