Le leadership partagé ou collectif est-il possible dans toutes les cultures ?

Implémentation du leadership collectif

 

Depuis plus d’une décennie maintenant, beaucoup de développements théoriques et de recherches ont été faits sur le leadership partagé, aussi appelé leadership collectif.

 

On entend par leadership partagé ou collectif le leadership exercé par les membres du groupe qui s’influencent mutuellement, se mobilisent, se soutiennent afin de réaliser une cible commune. Cette forme de leadership est complémentaire au leadership vertical exercé par la personne en autorité.

 

Il apparait de plus en plus évident que dans les organisations du 21ème siècle, le leadership partagé est une condition de succès, tout au moins dans celles constituées de travailleurs du savoir. La complexité des enjeux étant trop grande, la rapidité des changements trop accélérée et la spécialisation des fonctions trop élevée sans compter l’augmentation continue des demandes sur les épaules des managers et le travail en équipes.

 

Le leadership partagé suppose que la résolution des problèmes, la mobilisation des uns et des autres aux moments opportuns peut être exercé par plus d’une seule personne et sans nécessairement qu’il y ait d’autorité formelle entre elles.

 

Les études sur le sujet concluent que le leadership partagé amène plus de performance financière, plus de satisfaction et de confiance de la part des clients et des partenaires, plus de cohésion et de sentiment d’efficacité au sein des équipes (Voir Wassenaar et Pearce, 2012).

 

Quoiqu’elle soit encore très peu nommée comme telle, cette forme de leadership est beaucoup plus présente que l’on ne le croit dans les organisations d’aujourd’hui. On n’a qu’à penser aux équipes de direction, aux conseils d’administration ou encore aux nombreuses équipes de projet. Le leadership qu’on y retrouve n’est pas uniquement caractérisé par la mobilisation et l’influence d’une seule et même personne.

 

À la fin d’un projet, d’une réunion ou d’une situation, la majorité des membres aura exercé une influence à un moment donné; aura réaligné le groupe sur sa mission s’il s’en était écarté; aura proposé une direction à suivre compte tenu des enjeux ou des priorités établies et aura aussi mobilisé les autres à s’engager autour de la décision. Tout ce processus social constitue du leadership partagé.

 

Mais il existe certaines conditions pour que ce processus dynamique et réciproque puisse vraiment se manifester et faire partie des façons de faire habituelles. Outre une vision commune qui fait appel à la volonté et aux compétences de chacun, la confiance entre les membres du groupe doit être vraiment présente; confiance dans l’expertise de l’autre, et dans son éthique personnelle et professionnelle mais aussi confiance que l’expression du leadership de chacun est valorisée et sera bien accueillie par le ou la chef du groupe.

 

La question que je pose aujourd’hui est la suivante: est-ce que cette forme complémentaire de leadership peut être exercée dans toutes les cultures, qu’il s’agisse de cultures nationales ou de cultures organisationnelles ?

 

Mes expériences dans diverses organisations, d’ici et d’ailleurs, m’amènent à répondre par l’affirmative à cette question tout en précisant d’emblée que ce sera certes plus difficile dans certains milieux que dans d’autres.

 
 

Cette implantation sera plus difficile dans les cultures:

    1. Où le pouvoir est d’abord et avant tout associé à l’autorité formelle d’un individu en raison de sa position hiérarchique ou encore de son pouvoir économique sur les autres plutôt qu’à la compétence de contenu en lien avec la question à débattre ou à résoudre.


    2. Où toute opinion ou idée divergente, voire différente, peut être rapidement considérée comme un affront à l’autorité, comme une menace personnelle ou comme une attaque à l’harmonie survalorisée au sein du groupe.


    3. Où la gestion des personnes est surtout et d’abord faite par l’intermédiaire d’une panoplie de processus et de systèmes de contrôle. Plus le milieu est bureaucratisé et autoritaire, moins il y aura de place pour l’exercice du leadership par le groupe.


    4. Où la méfiance entre les membres du groupe est présente et exacerbée par les conflits, les blâmes dévastateurs, les clans ou les coalitions.


    5. Où la vision commune est soit faible, soit peu présente en tant que guide à la prise de décisions.

 

Ainsi dans les cultures où la distance au pouvoir est très grande comme celles d’Asie ou de pays latins (voir les travaux d’Hofstede ou de Trompenaars), ou dans les organisations militaires ou para-militaires, le leadership partagé sera généralement plus difficile à voir le jour et à perdurer. Dans ces cultures, le chef prend les décisions et les employés s’attendent à ce que les directives viennent d’en haut. C’est simple et efficace… à court terme. Mais qu’est-ce qu’on y perd par ailleurs ?

 

On y perd:

  • une véritable adhésion aux objectifs poursuivis, puisque ces objectifs sont ceux d’abord et avant tout de la hiérarchie;
  • une capacité collective à faire remonter les problèmes et à les résoudre; on préfère attendre que la hiérarchie s’en rende compte avec les délais et les risques supplémentaires qui s’ensuivent;
  • un sentiment général d’être co-responsable ensemble des résultats à atteindre et des efforts pour y arriver.

 

Et les managers eux-mêmes croulent sous le poids de leurs responsabilités, des demandes qui affluent, du leadership qu’ils doivent exercer en tout temps et auprès de tous.

 

Bien que certaines cultures, organisationnelles ou nationales, favorisent peu une complémentarité verticale et multilatérale dans l’exercice du leadership, il n’en demeure pas moins qu’on y retrouve aussi à différents degrés des manifestations du leadership partagé exercées au sein de certaines équipes. Car certaines des valeurs de l’être humain à la base même du leadership partagé sont universelles peu importe les cultures telles que la liberté, le droit à ses idées et la coopération pour le bien commun. En contrepartie, il y aura aussi sans doute au sein même des personnes et des groupes une tension continue entre coopération et compétition, entre autonomie et contrôle.

 

En terminant, notons que de plus en plus d’études sur le leadership partagé voient régulièrement le jour aux quatre coins du monde: en Afrique du Sud, en Corée, en Chine, dans les pays scandinaves, en Allemagne comme en Amérique du Nord. C’est donc dire que le sujet est d’intérêt universel.

 
 

Edith Luc, Ph.D

 

©2012. Edith Luc. Tous droits réservés.


Leave a Reply