Peut-on parler de leadership partagé en situation de crises?

Il y a quelques semaines, un client m’invitait à venir discuter avec son équipe de leadership partagé dans un contexte de gestion de crise! J’ai trouvé l’idée intéressante bien que je me disais d’emblée que le leadership partagé n’est vraiment pas à privilégier dans une situation de crise. Ce n’est ni le temps des consultations et des prises de décisions partagées. Vous serez sans doute d’accord avec ma première réaction ?

 

Contrairement à mon intuition, mes recherches et mes réflexions plus poussées en préparation à cet atelier-discussion allaient me démontrer autre chose. En effet, il est généralement convenu qu’en situations de crise, il y a lieu de recourir à un leadership autoritaire. L’urgence de la situation et le peu de temps disponible pour la prise de décisions exigent que le leader désigné se place immédiatement en situation d’autorité, qu’il assigne les tâches le plus efficacement et le plus rapidement possibles, et que les autres s’exécutent sans discuter.

 

Pourtant en y regardant de plus près, j’en suis arrivée à la conclusion que le leadership partagé est une condition nécessaire et préalable à la gestion efficace de telles situations. Qui plus est, il se peut fort bien que le leadership partagé soit un agent puissant de prévention de crises. Voici deux exemples qui illustrent mon propos.

 

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Exemple 1 : Gestion de crise en leadership autocratique

Dans la première situation, l’équipe avait appris à prendre des initiatives que si le gestionnaire les avait approuvées. Le style de leadership était plutôt leader-centrique.

 

Le droit à l’erreur était inexistant; ainsi lorsque des incidents ou des erreurs se produisaient, les membres se taisaient de peur d’être pris en défaut. Cette intolérance à l’erreur avait aussi comme conséquence de cultiver un climat de compétition entre les membres de l’équipe. De plus, cette équipe travaillait en vase clos. Seul le chef en titre transigeait avec les responsables des autres équipes.

 

Un jour, une crise s’est produite sous forme d’une défaillance technologique majeure où les clients et les fournisseurs se sont retrouvés dans l’impossibilité de rejoindre l’organisation pendant plusieurs heures avec des conséquences financières importantes sans compter les atteintes à l’image de l’entreprise.

 

Durant cette crise, le leadership du gestionnaire responsable s’est avéré très en contrôle; les membres de son équipe se sont exécutés selon les directives données. Mais une fois la crise résolue, l’analyse de la situation a révélé des failles importantes.

 

D’abord, au tout début de la situation, les membres de l’équipe ont pris un certain temps à nier l’ampleur de la situation. Puis ils ont perdu du temps à se reprocher les causes de la défaillance. Le temps pris pour comprendre les sources du problème a aussi été très long, laissant la situation se dégrader plus longtemps que nécessaire. Les membres de l’équipe étaient aussi en attente de la solution que proposerait leur responsable.

 
 

Enfin, l’exécution de la solution a aussi été ardue puisque les diverses équipes concernées étaient peu habituées à collaborer ensemble. Même une fois la crise passée, chacun s’est efforcé de se dissocier personnellement de cet échec, de peur d’être critiqué ou de faire face à des pénalités (ex. perte de projet, de responsabilités ou de statut). Les leçons possibles à tirer de cette situation leur ont été pénibles à discuter en raison de leur méfiance mutuelle et de leur esprit de compétition.

 

Bref, pour un oeil extérieur, la crise a bien été gérée; puisqu’elle a été résolue. Mais en y regardant de plus près, il est légitime de se poser les questions suivantes:

 
 

  • la crise aurait-elle pu être prévenue si un climat de confiance et de collaboration avait permis aux membres de révéler plus rapidement les failles qui s’accumulaient ?
  • le temps de réaction à la crise aurait-il été plus court si les membres avaient développé l’habitude non pas de chercher les coupables mais plutôt les solutions?
  • les solutions efficaces auraient-elles émergé plus rapidement non seulement entre les membres mais aussi entre les diverses équipes concernées ?
  • le chef de cette équipe se serait-il senti davantage appuyé si les membres de son équipe avaient développé davantage le sentiment de co-responsabilité dans l’atteinte des résultats (bons ou mauvais) tout comme dans les moyens pour y arriver ou la recherche de solutions?

 

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Exemple 2 : Gestion de crise en leadership partagé

Dans la deuxième situation, on observe un groupe dont les membres travaillent en étroite collaboration, le climat de travail y est très positif; les diverses situations de performance sont discutées ensemble afin d’en tirer les leçons possibles et même, afin d’en rire quelques fois. La gestionnaire de cette équipe a un style très participatif ouvert sur le dialogue quoique les valeurs qu’elle préconise sont beaucoup moins négociables.

 

La mission du groupe est claire et chacun, jouant son rôle, est mobilisé par le même but commun. Des collaborations sont établies avec d’autres groupes à l’intérieur comme à l’extérieur de l’organisation.

 

Survient une situation de crise majeure où la qualité du produit est mise en doute par un incident regrettable. Rapidement, les membres de l’équipe, tout statut confondu, se concertent afin de discuter des stratégies à prendre; les solutions sont proposées et entendues rapidement. Les concertations ont aussi lieu rapidement avec les autres groupes concernés par la problématique en question (ex. communications, qualité, service à la clientèle).

 

L’habitude de collaboration fait en sorte qu’un consensus rapide est décidé et déployé. Des décisions sont prises et tous s’exécutent rapidement. La crise majeure va se résorber rapidement et efficacement.

 

Dans cette deuxième situation, la crise est gérée de main de maître par son chef mais, à mon avis, et comme celui du chef, c’est le leadership partagé qui en a été le précurseur.

 

Donc, peux-t-on parler de leadership partagé en situations de crise ?

 

Je vous laisse réfléchir à cette question, n’hésitez pas à me répondre avec des suggestions, des exemples, des commentaires sur le sujet.

 
 

Edith Luc, Ph. D.

 

© 2011 Edith Luc. Tous droits réservés.


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