Le leadership et le dialogue supérieur: comment mieux se mobiliser ensemble

Au cœur de toute organisation, de toute situation humaine, le dialogue est l’un des plus importants véhicules de mobilisation, d’engagement, de confiance et d’innovation. C’est grâce à la qualité du dialogue que les acteurs se font confiance, se comprennent, confrontent leurs idées, sortent des sentiers battus pour créer autrement le futur.

 

Qu’est-ce que le dialogue et à quoi sert-il?

Dans sa plus simple expression, le dialogue est un effort délibéré pour établir et maintenir un lien commun (Morkova, 1995). Mais il n’a pas la même qualité ni le même impact selon le contenu exprimé, la forme utilisée et les communicants en interaction.  Qui plus est, selon les travaux de Scharmer du Massachusset Institute of Technology (MIT), le niveau de maturité du dialogue entre les acteurs sera propice ou non à l’innovation. J’ajoute à ceci que les différents niveaux de dialogue amèneront des styles variés de leadership et que les grands leaders savent utiliser les niveaux au moment opportun plutôt que de s’en remettre qu’à un seul.

 

Comprendre ces différents niveaux de dialogue, c’est devenir plus conscient de la qualité du dialogue que nous utilisons, pouvoir s’améliorer en développant les compétences sous-jacentes à chacun des niveaux et opter pour le dialogue approprié aux situations dans l’intérêt du but poursuivi.

 


Le dialogue conformiste est celui où les partenaires de l’échange communiquent une attitude ou un contenu conforme soit au rapport d’autorité qui les qualifie (ex. patron subordonné); soit à la représentation qu’ils se font de leurs rôles ou encore selon ce qu’ils croient être permis dans le contexte social dans lequel ils se retrouvent.

 

En voici quelques exemples : quelqu’un qui donne un ordre et l’autre qui acquiesce; quelqu’un qui énonce une idée, une proposition mais qu’à l’intérieur de son rôle ou de ses tâches spécifiques; des membres d’un groupe qui se soumettent consciemment ou non au code de conduite du groupe, à leurs valeurs. Les contenus du dialogue s’inscrivent alors dans ce que l’on croit être permis. Le leadership à ce niveau est un leadership autocratique, d’ordre et de commandes.

 

Pour sortir de ce type de dialogue selon notre propre volonté, il nous faut apprendre à se faire confiance, à croire en soi, connaître et consolider ses valeurs afin de pouvoir les affirmer au moment voulu. Une compétence-clé sera certes l’affirmation de soi.

 


Ce niveau de dialogue est, comme son nom le suggère, dominé par un rapport de compétition, constructif ou non, entre les tenants. C’est celui que l’on utilise pour convaincre l’autre d’adopter un certain point de vue, souvent nécessaire à tout rapport d’influence. Mais il est loin d’être constructif lorsqu’il s’inscrit dans le blâme et le reproche ou encore lorsque l’un ou tous les partenaires le font que pour dominer l’autre, asseoir leur supériorité, gagner au détriment des autres. Le leadership est alors marqué par la verticalité dans les rapports. L’un est supérieur sur l’autre grâce à sa domination. Ce type de dialogue se déroule selon le mode de : l’un gagne et l’autre perd.

 

Pour accéder à une autre qualité de dialogue, la principale compétence à développer est l’empathie en vue de faire les efforts nécessaires pour écouter et comprendre vraiment d’autres points de vue.

 


Ce troisième niveau de dialogue se construit sur la base du charme entre les acteurs dialoguistes. L’un ou les autres partenaires de la communication essaient de plaire, de charmer. La motivation derrière le contenu exprimé vise la recherche d’approbation ou e reconnaissance sociale. La connaissance de l’autre, la sympathie voire l’empathie sont nécessaires pour exercer le dialogue à ce niveau. Le leadership exercé s’inscrit selon le mode de charme.

 


Le niveau quatre de dialogue est concentré non pas sur la relation entre les personnes en interaction, mais sur la cible commune : le but, la mission, le défi ou le problème à résoudre. Ce qui domine à ce niveau c’est la mise en commun des efforts, des idées, des points de vue; c’est la coopération dans l’optique non pas d’obéir, de dominer ou de charmer l’autre mais bien dans la résolution du défi commun. Le leader de la situation devient alors la cible commune, selon des principes ou des valeurs partagées.

 

Pour maîtriser ce niveau de dialogue, les acteurs ont su maîtriser les compétences de communication (pour communiquer clairement); d’affirmation de soi (pour oser dire son idée, exprimer ses valeurs, rappeler le but visé); d’empathie (pour comprendre le point de vue des autres); de résolution de problèmes (pour distinguer causes, symptômes, impacts, etc) et savent demeurer concentrés sur la cible. Confiants en eux-mêmes, les interlocuteurs savent ramener la discussion sur les cibles communes lorsque l’on s’égare. La créativité et l’innovation deviennent de plus en plus des résultantes collectives des débats à ce niveau.

 


Ce dernier niveau de dialogue est le plus difficile à maitriser car il demande d’intégrer dans les discussions et les synthèses les perspectives non seulement des interlocuteurs présents mais celles de tout groupe concerné soit par le défi, soit par la solution recherchée. L’empathie des partenaires dépasse la compréhension des interlocuteurs en interaction immédiate pour prendre en considération davantage de perspectives, celles du présent et celles du futur; celles des antagonistes et celles des adeptes.

 

La pensée unique a peu de chance de se manifester  à ce niveau. La communication est fluide; la pensée systémique est au rendez-vous;  les individus constituent un tout à la recherche de compréhensions et de solutions supérieures. Le leadership n’est pas celui d’une personne, mais celui d’un groupe, d’une équipe qui fait corps et esprit ensemble pour le but commun.

 

Accéder à ce niveau supérieur de dialogue demande au préalable la mise en commun d’informations, de compréhensions, de même que la capacité de faire abstraction de soi.

 
 

Conclusion

Aux niveaux supérieurs, que ce soit le dialogue de nature coopérative ou le dialogue intégrateur, les interlocuteurs perdent la conscience du soi, de leur relation pour se centrer sur les enjeux, le problème à résoudre, le but commun (Schramer). Les interlocuteurs vont pousser les frontières de leur dialogue habituel pour comprendre et intégrer d’autres perspectives dans la solution. Diverses compétences de communication bien ancrées sont requises afin de pouvoir exercer de façon volontaire, et régulièrement un dialogue à ces niveaux. Implanter ce changement de paradigme exige aussi de créer un environnement où les personnes, les systèmes et les structures travaillent de concert (Steed, 2003).

 

Edith Luc

 

© 2011 Edith Luc. Tous droits réservés.


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