La confiance : comment la gagner et comment la perdre ?

[leadership collectif]Crises économiques, crises politiques, crises corporatives, crises sociales…Que l’on soit à Montréal, Paris, Washington, la confiance est dorénavant devenue l’ingrédient qui manque le plus dans nos rapports avec nos leaders. À titre d’exemple, seulement un américain sur trois fait confiance au gouvernement, au monde corporatif et aux institutions traditionnelles.

 

Au Canada, selon un sondage Ipsos 2011, seulement 9% des répondants font confiance aux dirigeants politiques; et seulement 19% aux chefs d’entreprises… c’est encore moins qu’aux avocats semble-t-il (22%).

 

En France, la situation n’est guère plus reluisante alors qu’en 2011 les Français se montraient les plus pessimistes et les plus méfiants envers leurs élus (sondage BVA et Gallup). Seulement 28 % d’entre eux font confiance aux entreprises.

 

Une étude d’Edelman, grande entreprise de relations publiques, fait ressortir également que le niveau de confiance envers le monde des affaires a connu une baisse de plus de 20 % depuis 2001. Cette baisse de confiance s’est accentuée en 2011.

 

La confiance est l’une des matières principales qui fait la différence entre les meilleures organisations. Une étude (Hurley, 2012) auprès de plus de 1,000 personnes (employés et cadres supérieurs) démontre que les environnements au capital élevé de confiance apportent des bénéfices supérieurs tels que:

  • Coûts réduits de négociations et réduction des conflits ;
  • Collaboration augmentée ;
  • Plus de partage d’informations ;
  • Satisfaction accrue ;
  • Plus d’engagement organisationnel, baisse du taux de roulement et plus grande performance ;
  • Valeur durable et croissante de l’action et des relations ;

 
 

Qu’est-ce que la confiance ? Comment la bâtir, et la maintenir sans cesse?

En me basant sur les études sur le sujet de même que sur mes expériences de conseils depuis plus de 20 ans auprès de divers types de leaders et de nombreuses organisations, j’en conviens que la confiance est:

 

    Une perception subjective que l’on a en regard d’une autre personne (groupe ou organisation) comme quoi cette personne est compétente et honnête; qu’elle fera ce qu’elle a dit et qu’elle va agir en prenant en compte de mes besoins et mes intérêts.

 

Il s’agit d’une perception subjective composée d’une appréciation tant émotive (ou intuitive) que basée sur des représentations que l’on se fait de l’autre, de ses gestes, de ses dires et de sa réputation. Il y a dans la notion même de confiance, une forme de sommation, une addition composée de multiples éléments.

 

Cinq catégories de comportements développent la confiance, que ce soit d’un leader ou d’une organisation, les voici :

 

1. La démonstration de la confiance;

Il s’agit ici d’un effet miroir en quelque sorte. Une personne qui fait confiance aux autres attire non seulement une forme de réciprocité mais une collaboration accrue. La chef d’équipe ou d’entreprise et même la chef d’État qui croit aux capacités de ses relevants d’être informés, de résoudre des problèmes difficiles, voire de décider, agit de telle sorte à inspirer aux autres à croire en eux-mêmes.

 

Au contraire, une personne méfiante qui croit que la personne est fondamentalement mauvaise, égoïste ou incapable finit aussi par ne pas cultiver la confiance autour d’elle. Ce qu’elle dit ne pas «pouvoir» révéler comme information finit tôt ou tard par créer un effet boomerang; on en viendra à se méfier de ce qu’elle ne dit pas. Le personnel perd alors un temps fou à découvrir ce qui n’est pas dit pour ne pas être pris à défaut et ainsi confirmer l’hypothèse du leader. Ce type d’environnement est stressant, menaçant et peu productif.

 

Une leader d’entreprise me disait d’ailleurs à ce sujet: «Je préfère faire confiance; je crois en la volonté des gens de bien faire le travail. Et cela m’a toujours bien servi. On ne peut pas se permettre de me tromper trop souvent ou d’abuser de ma confiance. C’est pourquoi, je préfère m’entourer de personnes qui partagent cette même valeur que j’ai de faire confiance.»

 
 

2.Capacité d’empathie/altruisme.

[leadership collectif]Pour inspirer confiance, la leader démontre une empathie ou une forme d’altruisme envers son personnel ou ses clients. Hurley (2012) parle de bienveillance dansla construction et le maintien de la confiance. La personne qui inspire confiance a aussi le souci de servir l’autre (clients, équipes, actionnaires, la communauté). Nous faisons confiance aux personnes qui n’en ont pas uniquement que pour leur profit ou leur intérêt strictement personnel.

 

Rien ne nuit plus à la confiance que le leader ou l’entreprise qui n’en a que pour ses propres intérêts, qui ne songe qu’à sa rentabilité et qui ne sait rien donner gratuitement en retour: ni de son temps, ni de son savoir. Ce type de leader a un capital de mobilisation ou de sympathie qui s’effrite avec le temps. Dans les moments difficiles, il aura plus de chance d’être isolé que supporté.

 

Je me rappelle de cette organisation qui donnait les meilleurs tarifs qu’aux clients qui menaçaient de quitter et qui se fichait assez cavalièrement de sa clientèle acquise et «ignorante» des privilèges que d’autres obtenaient. Son attitude centrée sur la rentabilité immédiate et non pas dans le respect de sa clientèle lui a valu une érosion rapide de sa clientèle dont elle paie encore les frais aujourd’hui.

 
 

3.Communications ouvertes, franches et sans détours.

La qualité des communications est à la fois le gage de la confiance et sa caractéristique. Dans les entreprises où il fait bon travailler et où la confiance règne, les communications sont ouvertes et franches; les informations sont facilement accessibles et disponibles.

 

Selon une étude réalisée par Lyman, co-fondatrice de Great Place to Work for, une entreprise qui réalise des palmarès sur les organisations de choix, les leaders qui inspirent vraiment confiance partagent les informations aux personnes concernées de telle sorte à ce que ces personnes peuvent comprendre, participer et finalement décider.

 

Le leadership individuel et organisationnel dans un environnement de confiance est authentique, vrai et ouvert et il est même partagé. Il y a plus de chances de trouver des formes variées de leadership partagé dans les organisations où la confiance règne.

 
 

4.Cohérence entre le dire et le faire (et même le oui-dire).

Enfin, on ne saurait parler de confiance sans parler d’éthique; sans la capacité des leaders à faire ce qu’ils ont dit qu’ils feraient, à agir selon les lois en vigueur et selon ce qui a été convenu. L’éthique, c’est en deux mots dire et faire ce qui est bien. La perte de confiance envers les chefs d’entreprise et le monde politique vient justement d’une perte de croyance que ces derniers feront ce qui est bien.

 

À titre d’exemples, dans l’arène politique comme dans le monde des affaires, rien ne nuit plus à la confiance des citoyens que ceux qui d’un côté demandent des sacrifices (ex. réductions de salaires) mais qui de l’autre côté, touchent des bonis ou se votent des augmentations considérables de salaires. Graduellement mais sûrement le capital de sympathie se résorbe pour laisser place à la méfiance et à l’amertume.

 
 

5.Résultats (preuves tangibles).

[mobilisation]Le chef d’équipe ou CEO qui souhaite garder la confiance de ses troupes, de ses clients ou actionnaires se doit de produire les résultats promis. Il n’y a pas de confiance durable sans un sentiment de progrès, de performance. Nous n’avons qu’à nous référer aux équipes sportives: elles ont la confiance de leur public lorsque les progrès et la performance sont au rendez-vous mais la confiance ne peut durer devant les défaites répétées.

 

Le tableau qui suit associe des actions à chacune des cinq catégories de comportements:

 

Catégories

Actions

1. Démonstration de confiance
  • Faire confiance en la capacité de ses partenaires de comprendre, de résoudre les problèmes, de prendre des initiatives
  •  

  • Partager les informations, les enjeux et favoriser ainsi les discussions intelligentes avec les parties prenantes
  • 2. Démonstration d’empathie, de bienveillance
  • Mettre l’autre (client, fournisseur, employé) au coeur de la relation et non pas uniquement le profit au centre des décisions
  •  

  • L’illustrer dans la mission, les valeurs et les suivis
  •  

  • Être accessible comme l’on souhaite que l’autre le soit pour nous
  • 3. Communications franches, directes et sans détours
  • Partager les informations de telle sorte à ce que l’autre puisse comprendre, participer et décider
  •  

  • Donner accès aux informations, éduquer sur les enjeux et être disponibles (délais raccourcis, accessibilité)
  • 4. Cohérence, entre gestes et paroles, entre discours privé et public
  • Faire et dire ce qui est bien
  •  

  • Faire ce qu’on dit et dire ce qu’on fait
  • 5. Résultats (preuves tangibles)
  • Produire, performer et progresser selon les ententes (délais, qualité et coûts)
  •  
     

    Conclusion.

    Aujourd’hui, le nouveau pouvoir c’est l’information; plus on la partage et on la discute, plus on élève la capacité de nos collaborateurs à la comprendre, et plus la confiance s’établit. D’un autre côté, la confiance se perd dès lors que l’on la manipule afin de servir ses intérêts et le profit par dessus le bien collectif. Bref, la confiance se construit pas à pas et par le geste qui suit la parole.

     
     

    Edith Luc, Ph.D.

     

    ©2012 Edith Luc, Tous droits réservés.


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