Influencer et prendre la parole: deux inconditionnels du leadership

Il m’est arrivé ces derniers jours d’entendre des commentaires de la part d’entrepreneurs et de cadres supérieurs relativement aux silences, interprétés comme manque d’initiatives, d’intérêt, de capacité ou de dynamisme de la part de ceux en qui ils avaient placé des attentes de leadership.

 

Influencer et prendre la parole sont deux inconditionnels du leadership, qu’il soit vertical ou partagé. Cette prise de parole n’a rien à voir avec l’âge, la profession ou le niveau hiérarchique dans l’organisation, ni avec l’importance perçue des interlocuteurs. Ne pas prendre sa place dans le contexte social qu’est l’entreprise relève parfois de la personnalité (ex. timidité, introversion); d’autres fois, cela relève d’une culture qui favorise peu la prise de parole et les initiatives, mais plus souvent il s’agit à mon avis d’une incompréhension fondamentale entre les attentes des uns et des autres.

 

Une question se pose donc à savoir: comment favoriser cette prise de parole qu’elle soit la nôtre, ou celle de nos proches collaborateurs afin de pouvoir mieux collaborer ensemble et prendre part d’avantage au leadership collectif?

 

À travers trois exemples réels, je vous invite cette semaine à examiner les actions qui permettraient d’aller chercher le meilleur de nous-mêmes et de nos collaborateurs afin d’optimiser un capital collectif de leadership.

 

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Cas 1: Le consultant qui donne sa langue au chat.

Carol (nom fictif) a bâti en 25 ans une entreprise très rentable dans le domaine de la production agro-alimentaire et ce, malgré bien des sceptiques. Il est aujourd’hui reconnu comme un grand entrepreneur et un leader dans son milieu, le chef d’une exploitation agricole qui exporte la majeure partie de sa production aux États-Unis en plus d’employer entre 50 et 100 employés à différents moments de l’année. Outre la gestion de son entreprise, il dédie aussi une certaine partie de son temps à préparer la relève des futurs producteurs agricoles lors de visites et de conférences.

 

Récemment, il me confiait spontanément être particulièrement surpris et déçu du silence (littéralement!) d’un conseiller agricole qu’il rencontre avec d’autres lors de différentes réunions et de forums d’échanges. Ce conseiller, me dit-il, se contente d’écouter et ne s’exprime que s’il est invité à le faire (rarement).

 

Selon cet entrepreneur exploitant agricole, un conseiller du domaine agricole a l’obligation de manifester ouvertement et vocalement, sinon son opinion sur les différents sujets abordés, du moins son intérêt. Il doit au minimum poser les questions qui viendraient susciter les interrogations apprenantes non seulement des étudiants mais aussi des jeunes entrepreneurs plein d’ambitions et d’inquiétudes. Et enfin, il se doit d’encourager les initiatives, communiquer et partager les leçons apprises d’ailleurs, c’est-à-dire celles des entrepreneurs agricoles d’ici ou d’ailleurs. Le silence de ce conseiller ayant plus de 30 ans de métier est pour ce producteur une source de frustration et d’agacement.

 

On pourrait croire que le silence de ce conseiller fait partie de sa personnalité effacée qu’il a maintenue au fil des ans. Mais on peut se demander aussi s’il a compris les attentes et les impacts négatifs que son attitude générait sur ses clients comme sur ses collègues ? A-t-il saisi aussi l’importance que représente son rôle aux yeux de ses clients, de ses patrons et de la relève?

 

Même si cet exemple se déroule dans le contexte d’une industrie agro-alimentaire, les mêmes observations valent pour tout personnel occupant une fonction de conseiller junior ou sénior que ce soit en ressources humaines, en génie-conseil ou en finances, par exemple.

 

Pour le conseiller junior, cela veut dire exprimer une question, partager humblement sa connaissance, ou ses observations, valider une compréhension ou une idée, exposer une opinion afin de la confronter à celle des autres.

 

Pour le conseiller sénior, les mêmes actions prévalent mais en plus celles de: présenter diverses solutions à ses collègues ou clients, les leçons apprises de d’autres situations, renforcer le sens de la mission auprès des plus jeunes et ses collègues, questionner au besoin une décision, éveiller le goût de se dépasser en challengeant le statu quo, le conformisme et en exposant les jeunes à des modèles inspirants. Ce ne sont là que quelques unes des actions sous-jacentes à la grande activité qu’est le leadership partagé alors que les uns et les autres s’influencent mutuellement afin de réaliser une mission ou un but commun.

 

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Cas 2: La stagiaire timide.

Le deuxième exemple est celui d’une jeune stagiaire dans une agence de communications et de publicité. Très timide et réservée, cette jeune stagiaire, pourtant passionnée de son domaine, décevait son employeur du fait même qu’elle préférait se taire que d’oser exposer aux autres son manque d’expérience. L’employeur en question souhaitait vivement l’entendre soucieux de comprendre les façons de penser propres à sa jeune génération, et d’entendre les idées innovatrices qui lui seraient venues de ses observations naïves. Il ne s’attendait nullement à ce que son jugement professionnel soit sans failles mais il espérait tout de même un échange éclairant.

 

Aux temps passés, l’apprenti dans un métier se contentait surtout d’observer et de pratiquer le maniement des outils. De nos jours, les outils sont devenus principalement la communication conjuguée aussi à l’observation de modèles. Un jeune apprenti dans une industrie du savoir a donc le devoir de prendre la parole et d’échanger s’il veut évoluer vers une participation active au leadership collectif d’une équipe, d’une organisation ou d’une société. La prise de parole, l’échange, bref le dialogue sera d’ailleurs l’un de ses principaux outils de réflexion et d’apprentissage.

 

L’apprentissage du leadership signifie pour un stagiaire ou une jeune employée apprendre à prendre sa place même si elle n’a pas le même poids que les plus anciens autour d’elle. Cela se fait en se permettant de comprendre d’abord les attentes à son égard: les rôles et responsabilités, les valeurs du milieu tout autant que les attentes relatives à l’influence qu’il ou qu’elle peut exercer. Ceci peut se faire soit lors des rencontres d’orientation soit lors des formations initiales. Il lui appartient de poser des questions, d’observer et de faire part de ses besoins.

 

Mais si l’organisation veut bénéficier du capital intellectuel de ses nouveaux employés, son rôle sera d’agir comme un mentor collectif. L’employeur et les collègues se devront de fournir une écoute plus attentive afin d’encourager justement la prise de parole et les tentatives visant à influencer. Le jeune employé sera rapidement encouragé si ses tentatives sont couronnées de succès, s’il est écouté et si on intègre quelques unes sinon plusieurs de ses idées et observations.

 

Par contre, si ses expérimentations s’avèrent maladroites ou peu réalistes, le milieu social (patron, collègues, formateur, coach) devra agir en tant qu’instructeur en valorisant les points forts et en suggérant les correctifs à apporter. Un collaborateur peut errer longtemps lorsque ce genre de feedback ne lui est jamais ou rarement donné. L’exemple qui suit en est d’ailleurs une illustration.

 

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Cas 3: L’incompétence soudaine d’un employé.

Ce troisième et dernier exemple est celui d’un cadre supérieur qui, en raison des défis de son nouveau rôle n’arrivait plus à s’en remettre comme autrefois à son seul statut d’expert. Il se devait dorénavant de prendre des initiatives d’un tout autre ordre: être capable de réfléchir autrement; anticiper les situations à court, moyen et long termes et enfin, proposer des solutions et des stratégies plutôt que de les exécuter ou d’attendre qu’elles lui viennent de la direction. Auparavant, il agissait surtout comme un superviseur contrôlant les informations de gestion et supervisant l’exécution des stratégies dictées d’en haut.

 

Précipité dans un rôle beaucoup plus stratégique, il n’arrivait plus à prendre sa place lors des réunions exécutives. Pressés par la complexité et la rapidité des enjeux, ses collègues et ses patrons se montraient de plus en plus impatients devant ses hésitations et ses maladresses. Tel un nouveau venu dans une culture étrangère, ce cadre supérieur vivait un véritable choc culturel. Encore une fois, les attentes de part et d’autres n’avaient pas été très claires tout au long de son parcours dans l’entreprise. Mais la différence était que l’exigence des nouveaux défis révélait un déficit dans sa capacité de prendre sa place et d’influencer.

 

Cette situation aurait pu être évitée s’il avait mieux compris dès ses débuts de responsable les attentes associées à son rôle, non pas uniquement dans son volet d’expert mais dans ses volets de leadership, d’où l’importance des feedbacks du personnel et des supérieurs immédiats. Rendu à un certain niveau, l’influence se veut de plus en plus multilatérale (employés, clients, fournisseurs, partenaires, actionnaires) et le leadership est sollicité dans des situations de plus en plus nombreuses.

 

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Conclusion.

L’apprentissage du leadership se fait à tous les moments d’une carrière et d’une vie. Mais pour cela, chacun doit d’abord s’approprier le potentiel de leadership qui lui appartient en raison de ses capacités, de ses intérêts et en raison de son rôle. Le personnel des entreprises du savoir et les responsables dans nos organisations doivent aussi comprendre comment favoriser et prendre part à cette activité d’influence; clarifier tout autant ses défis que ses bénéfices. La rétroaction sous diverses formes est un outil majeur: rétroaction des clients; du personnel et des collègues, des employeurs, et aussi des experts.

 

L’entreprise, par l’intermédiaire de ses agents séniors, doit aussi agir comme un mentor collectif auprès de ses différents collaborateurs en leur expliquant les normes, et les attentes à l’égard de l’exercice du leadership et en les guidant dans ce vaste terrain de jeu social. Ceci se fait de multiples façons: échanges ouverts et fréquents avec le personnel, feedback et réflexions, formation, programmes de développement, modèles.

 

Mais apprendre à prendre la parole sans la monopoliser suite à une écoute attentive, et à exercer une influence avec d’autres est un premier pas essentiel dans cet apprentissage social.

 
 

Edith Luc

 

© Edith Luc. Tous droits réservés.


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