À quoi ressemble une équipe mobilisée ? Une équipe où l’on souhaiterait se retrouver chaque jour!

Comment reconnaître une équipe mobilisée? On l’imagine être très dynamique, mue par la même volonté de réussir son mandat, prête à y mettre tous les efforts nécessaires. Mais la question suivante est plus difficile à répondre: comment en bâtir une ?

 

Dans le cadre de mes travaux de recherches sur le leadership, j’ai eu la chance d’observer une équipe hyper-mobilisée et j’aimerais vous faire part de mes constatations. Entre autres, quelles sont les caractéristiques formatives d’une telle équipe? Répondre à cette question, c’est se donner les outils nécessaires pour commencer la construction de sa propre équipe.

 
 

Le rappel du but commun.

La première caractéristique réside non seulement dans la puissance de la mission et de la raison d’être de l’équipe mais dans le rappel qu’ils s’en font de toutes les manières possibles. Les missions telles que faire des profits, vendre ou dominer le marché, être rentables, équilibrer le budget, sont peut-être valables mais pas suffisamment puissantes pour faire appel à toute la volonté possible des membres d’une équipe à donner son meilleur; tout simplement parce que ces missions ne font pas appels aux besoins fondamentaux qui sont: se développer, être utile, faciliter la vie des autres, créer quelque chose de durable, laisser une trace positive dans le parcours d’une vie.

 

L’équipe que je côtoie déjà depuis deux mois est du domaine hospitalier. Admettons-le tout de suite, bien qu’il s’agisse d’une équipe pour qui la mission est au départ assez claire, la mobilisation des équipes hospitalières n’est pas la même partout dans cet univers.

 

En plus d’avoir une mission partagée et commune à tous les membres de l’équipe et de l’organisation, chacun la concrétise dans ses rôles et responsabilités: pour l’un ce sera de soigner le patient avec les meilleurs soins possibles; pour l’autre ce sera d’amener le plus tôt possible les résultats des recherches au chevet du patient; pour l’autre ce sera de voir en tous temps que le milieu hospitalier lui-même constitue un environnement physique respectueux des patients; d’autres encore s’occuperont de s’allier les partenaires externes capables d’appuyer leur mission. La mission spécifique de chacun se rallie autour de la mission commune et devient le guide de toutes les décisions et actions.

 

Pour construire une équipe mobilisée, il importe donc de réfléchir à cette mission, à ce sens commun et faire en sorte que les missions de chacun s’y rattachent solidement; que leurs gestes et actions de chaque jour soient conséquents. M’inspirant de cette équipe, j’ajoute qu’un rappel régulier est fait de cette mission dans les communications comme dans les échanges informels. La mission fait appel aux aspirations les plus nobles de chaque membre et leur permet de s’y rallier.

 

Avez-vous une telle mission au sein de vos équipes?

 

Un tissu social soigné et entretenu.

L’observation de mon équipe hospitalière hyper mobilisée m’amène à repérer une deuxième caractéristique: celle du tissu social que l’on soigne et entretient avec la plus grande attention.

 

De quoi est fait ce tissu social ? D’abord, de la confiance que chacun manifeste envers l’autre et envers la capacité collective. Pour y arriver, les compétences, les accomplissements, les progrès de chaque membre sont connus, rappelés, exposés. Le leader de l’équipe joue un rôle clé dans la construction de cette confiance collective mais il n’est pas le seul à le faire; chaque autre personne s’attarde à valoriser les uns et les autres. Les outils de communications internes et externes sont utilisés aussi à cette fin.

 

Lorsqu’une défaite se produit, les échanges ne portent pas sur le blâme, la critique, ou sur les coupables mais davantage sur les leçons à en tirer et les actions à prendre maintenant et dans le futur afin de s’améliorer continuellement et durablement. Un sens du progrès vient avec cette façon de réagir aux intempéries plutôt que de s’y attarder, de s’accabler ou de s’accuser mutuellement.

 

La qualité du tissu social se fabrique et se renforce grâce à la qualité des personnes qui composent l’équipe, à leur dynamique interactionnelle, à leur maturité lors des défis à relever, au plaisir qu’ils nourrissent à se retrouver ensemble; l’humour faisant aussi partie de leurs interactions. Pour construire une équipe mobilisée, un grand soin doit être donné au capital social:

 

  • S’entourer des bonnes personnes et des meilleurs. Si ce n’est pas possible, s’assurer de développer continuellement ses collaborateurs.
  •  

  • Faites attention à ne pas avoir au sein de vos équipes un membre dérailleur, du genre tyran qui défait tout initiative, ou un narcissique qui s’accapare à lui seul toutes les réussites, et qui fait porter le blâme des défaites à tous les autres sauf à lui-même, ou encore le «commère» qui défait à petits feux les réputations et les initiatives constructives.
  •  

  • Avoir un code de conduite, explicite mais surtout implicite, qui renforce la confiance de l’équipe en elle-même et en chacun des membres d’accomplir la mission commune et sa mission spécifique. L’opposé de ce code de conduite est le mépris des uns ou des autres, le rejet, la critique diminutive, les rumeurs et les atteintes à la réputation.
  •  

  • Soigner le plaisir à se retrouver ensemble par l’accueil, humour, le partage convivial, l’altruisme.

 

La qualité du dialogue entre les personnes.

Loin d’être poli et conformiste ou charmeur, le dialogue s’y caractérise par l’authenticité dans le respect de l’intégrité des personnes tout comme dans la recherche des moyens visant l’accomplissement de leur mission commune. Rappelons que l’humour leur permet de désamorcer les situations tendues et d’avoir du plaisir ensemble.

 

Un chef d’équipe favorisant un niveau de dialogue supérieur.

L’observation de l’équipe de cet hôpital m’a permis de voir comment le chef de cette équipe invite et favorise la discussion. Comme me disait d’ailleurs chacun des membres rencontrés individuellement: aucun sujet n’est tabou et il est de la responsabilité de chacun de proposer des sujets qui lui importent. Lors des rencontres, le chef de l’équipe invite sincèrement ses collaborateurs à ajouter des points à l’agenda. Par contre, il sait interrompre toute escalade dans les propos et inviter des discussions soit ailleurs, soit sur un autre ton. À nouveau, un soin est fait afin de préserver la qualité des liens du tissu social. Cette façon de faire rehausse le sentiment que chacun peut influencer la prise de décisions et élève du coup leur confiance.

 

Une équipe avec des capacités communicatives intuitives.

Non seulement le chef de l’équipe est d’une grande compétence dans sa façon de favoriser les plus hauts niveaux de dialogue, mais les membres de l’équipe aussi sont de grands maîtres dans l’art d’explorer autrement tous les angles d’un problème afin de créer des solutions innovatrices. Comme le respect des individus est marqué dans l’ADN de l’équipe et que la mission commune est le véritable leader des décisions, les discussions peuvent se produire à d’autres niveaux et ne sont pas limitées par la crainte soit de perdre l’estime des uns et des autres, soit de s’exposer au ridicule.

 

J’ajouterais en terminant que la qualité de ce dialogue n’est pas spécifique aux relations entre les membres de l’équipe, elle constitue un modus operandi au sein même de l’hôpital. Tout est fait pour favoriser les échanges entre les groupes, les personnes. À titre d’exemples, des activités sont prévues afin que l’équipe de direction puisse mieux connaître les membres du conseil d’administration; des groupes sont constitués régulièrement afin d’obtenir les points de vue des patients, des bénévoles et des étudiants internes; les  décisions cliniques sont prises conjointement entre les responsables médicaux et infirmiers. Bref, il n’existe pas de point de vue qui ne sont pas valables à l’accomplissement de la mission et pour cela chacun a sa place.

 
 

Conclusion

Une équipe est un être vivant dynamique. Pour la mobiliser, son cœur doit battre au rythme de la même volonté inscrite dans une mission qui fait appel au sens des individus et du bien commun; son tissu social doit être développé et préservé et enfin ses rapports de communication, de dialogue doivent s’inscrire au plus haut niveau intellectuel dans la recherche de futurs meilleurs.

 

Au plaisir de vous retrouver dans mon prochain article,

 
 

Edith Luc

 

© 2011 Edith Luc, Tous droits réservés


2 Responses to “À quoi ressemble une équipe mobilisée ? Une équipe où l’on souhaiterait se retrouver chaque jour!”

  • 1 Anne-Claude Boutin Says:

    Bonsoir Edith

    En relisant cet article je me dis : comment démarrer ce leadership partagé avec une équipe existante.
    Il faut éviter les tyrans. OK
    Mais il se peut que je veuille fonctionner avec le leadership partagé pour “obliger” le tyran de mon équipe à changer ses comportements…
    Qu’en penses-tu ? As-tu observé des cas de figure similaires ?

    Cordialement

    Anne-Claude

  • 2 Edith Says:

    Bonjour Anne-Claude,

    Vous me demandez
    1. comment implanter le leadership partagé avec une équipe existante
    2. comment amener un tyran à changer ses comportements ?

    Ce sont là deux excellentes questions.

    Au coeur du leadership partagé, il y a la collaboration autour d’une vision collective, le dialogue et le respect mutuel des personnes. Tous peuvent apprendre à mieux collaborer, mieux dialoguer et mieux se respecter mutuellement. Mais pour cela, et c’est un des principes du leadership partagé, chacun doit tenter d’être un modèle pour les autres, renforcer les bons comportements lorsqu’ils se manifestent; et surtout, discuter directement avec un membre plus difficile plutôt que de discuter DE cette personne avec d’autres. Bref, agir comme un leader. Le leader formel a aussi un rôle majeur à jour lorsqu’il modèle les comportements souhaités.

    L’implantation du leadership partagé avec une équipe existante s’inscrit dans une évolution de sa propre histoire. Je suggèrerais de
    - VIION ET SENS: Revenir sur la raison d’être du groupe. Répondre ensemble à la question de ce pourquoi et pour qui le groupe existe
    - Répondre ensemble par la suite à la question: En quoi le groupe peut y répondre. (Cela demandera peut-être d’avoir des données quantitatives et qualitatives sur ces besoins). Comment a-t-il l’intention d’y répondre ?
    - Quel sera le plan d’action: objectifs et les mesures de progrès
    - Quelle charte d’équipe, ou constitution le groupe souhaite-t-il se donner. Cette charte d’équipe comprend des réponses aux questions suivantes: Quelle est la mission du groupe ? Comment se fera le partage des rôles et des responsabilités ? Comment se fera la prise de décisions ? Et quelles seront les valeurs qui guideront la prise de décisions et la réalisation des buts et objectifs ?

    La Charte d’équipe permet aux membres de s’aligner et d’avoir des principes communs de comportements. Il est alors moins difficile de demander è un membre plus difficile qu’un autre, de revenir aux valeurs phares du groupe, de s’y reférer et puis d’en discuter ouvvertement avec lui/elle (en privé ou en petits sous-groupes). Pourra-t-il changer son comportement ? Cela dépend de quels comportements il s’agit. Et cela dépend de ses intérêts et de ses motivations.

    J’ai vu des groupes qui ont évolué très rapidement dès lors qu’ils se sont permis de se recentrer ENSEMBLE sur leur véritable raison d’être (vision et buts partagés), et qu’ils se sont non seulement donnés une Charte d’équipe mais laquelle a été fortement supportée par chacun des membres dans ses actions et ses communications de tous les jours.

    Mais j’ai aussi constaté dans une situation plutôt rare que l’implantation du leadership partagé n’était pas possible parce que la confiance (TRUST) avait été sérieusement hypothéquée entre les membres. Pour reconstruire cette confiance, il a fallu que certains quittent. Ce qui m’amène à conclure à l’importance de la confiance comme capital au coeur de toute entreprise de leadership.

    J’ai répondu à votre question sur la base d’une petite équipe mais dernièrement l’on cite de plus en plus le cas de différentes organisations qui réussissent en ayant les mêmes principes de fond du leadership partagé. Je pense notamment à Danone, Sephora, Orpheus.

    Cordialement,

    Edith Luc

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