Développement de la relève et du leadership: ce que les sciences neurologiques nous en disent

Qu’elles aient 50 ou 50,000 employés, les entreprises du 21ème siècle se préoccupent toutes à un moment donné ou l’autre de s’assurer qu’elles auront le jour venu les bons candidats capables de prendre le relais aux postes-clés de leur organisation. Cette préoccupation les amène à mettre en place toutes sortes de stratégies pour s’assurer de la relève.

 

Se retrouvent le plus souvent parmi les stratégies de développement: la participation à des programmes internes ou externes de formation, des assignations progressives sur des postes de plus en plus exigeants de même que des rencontres de coaching et /ou de mentorat avec des plus expérimentés.

 

[mentorat] [expérimentation] [dialogue] [apprentissage]Ces stratégies prennent leur origine dans la nuit des temps alors que l’apprenti accompagnait le maître pour apprendre les rudiments de son métier: enseignements, observations, expérimentations et dialogues avec le maître constituaient les piliers fondamentaux de l’apprentissage. Nos ancêtres avaient bien l’intuition que cette façon de transférer un savoir-faire était efficace.

 

Mais pourrait-on bénéficier aujourd’hui de l’éclairage que nous donnent de plus en plus les recherches dans le domaine des sciences neurologiques sur le développement du potentiel humain qu’est le leadership ?

 

Les travaux de nombreux chercheurs et équipes1 sur le fonctionnement du cerveau font ressortir ce qui suit:

 
 

1. Le cerveau est malléable.

[développer] les [compétences] [propices] au [leadership] C’est-à-dire qu’il agit comme une véritable machine à faire des connections. Autrefois (il y a à peine 20 ans!), l’on croyait que les cellules du cerveau commençaient à dépérir dès l’âge de 25 ans. Aujourd’hui, on nous explique bien que tout est question d’usage. Le cerveau continue à se développer mais…à la condition de lui permettre d’apprendre à faire de nouvelles connections. C’est donc le : use it or lose it !

 

  • Applications: Pour développer le capital de leadership de quelqu’un, l’âge est moins un enjeu que les expériences à acquérir. Cela voudrait donc dire qu’un candidat à la relève ou au développement du leadership devrait vivre des expériences variées de leadership (ex. animer un comité, gérer un projet), tout en lui permettant de devenir meilleur dans ce qu’il sait déjà faire.

     

    Tout travailleur du savoir pourrait développer son leadership dans la mesure où on lui permet de vivre de nouvelles expériences, et qu’il en perçoit le plaisir anticipé. En effet, le fonctionnement du cerveau nous amène à fuir tout ce qui a apparence de menace et de difficulté.

 
 

2. Le cerveau aime mettre sur son disque dur (mémoire durable) tout ce qu’il peut.

Cette programmation du disque dur nous permet d’anticiper les situations, d’automatiser en quelque sorte nos perceptions et nos émotions. Tout cela demande moins d’énergie. Changer cette programmation du disque dur est très difficile car plus on prête attention à un circuit donné (du cerveau), plus celui-ci devient connecté dans la même mouture ou région, dans la même cartographie si l’on peut dire.

 

  • Applications: Donner des expériences de leadership à quelqu’un dans un même rayon (ex. un comptable dans des postes de finances) développerait certes sa confiance mais également en parallèle, une certaine rigidité dans sa façon de percevoir les situations et de réagir. Malgré lui, son cerveau lui offre les mêmes processus de raisonnement.

     

    Pour contrecarrer cette rigidité, les entreprises pourraient permettre aux candidats des assignations (même si temporaires et d’au moins 6 semaines) dans d’autres domaines d’activités de l’entreprise. En ce faisant, les personnes apprennent à prendre en considération plus d’un angle de vue à un problème. Elles augmenteraient ainsi leur capacité de comprendre et de dialoguer avec d’autres, tout en augmentant leur capacité d’influencer.

 
 

3. Créer de nouvelles connections neuronales s’avère beaucoup plus facile que changer les anciennes.

Le potentiel de plasticité, ou de malléabilité de notre cerveau est telle que le cerveau peut apprendre de nouveaux circuits et trouver de nouvelles idées de façon exponentielle. Cet apprentissage est facilité grandement par les interactions sociales positives et constructives faites dans un environnement de confiance.

 

Au contraire, le stress engendré par le sentiment de menace, la peur, l’incertitude, le manque d’autonomie réduit l’attention nécessaire à la création de nouvelles connections en renvoyant le fonctionnement de notre cerveau au mode primaire de fuite ou d’attaque.

 

  • Applications: Le développement du leadership d’une personne doit se faire non pas dans une situation de stress négatif mais bien dans un contexte favorable à son plein épanouissement. D’où l’importance de mettre les candidats dans des situations certes nouvelles mais où elles pourront réussir, avec les appuis nécessaires et la possibilité de revenir en toute confiance sur les connexions (apprentissages/insights) qu’elles font.

 
 

4. Le cerveau capte d’abord les signaux non-verbaux avant tout autre message.

Une étude d’Alexander Pentland révèle que nous sommes beaucoup plus influencés par les signaux non-verbaux que nous ne serions portés à le croire.

 

  • Applications: les programmes de développement du leadership, le coaching devraient prêter aussi attention à ce que le candidat communique non-verbalement: ouverture/fermeture; /flexibilité; contrôle/autonomie; confiance/méfiance; peur/espoir; etc.

     

    De plus, les candidats se doivent d’apprendre à repérer ces signaux chez autrui et à bien connaître leurs propres émotions, car elles parlent tôt ou tard à l’entourage quoiqu’on fasse pour les refoule !

 
 

5. Les relations sociales favorisent en quelque sorte de nouvelles connexions.

[renforcer] [leadership] [social] [communication]Plus la relation est agréable et positive, plus l’individu tend à apprendre. De plus, et tel que le souligne David Rock sur le sujet, avant les avancées de la recherche en neurosciences, la douleur sociale (sentiment d’être rejeté ou humilié en public) était quelque chose dont il fallait tout simplement s’en remettre.

 

Les études sur le cerveau révèlent bien que celui-ci traite ce type de douleur tout comme la douleur physique, c’est-à-dire que ce sont les mêmes régions du cerveau qui sont activées. Il semble aussi que les récompenses sociales sont elles aussi traitées comme des récompenses physiques et activent les mêmes centres du plaisir.

 

  • Applications: Renforcer le développement du leadership d’une personne, d’une équipe ou d’une organisation ou même intéresser le plus grand nombre de personnes à vouloir occuper des postes de leadership passent aussi par le renforcement social tel que: donner du feedback positif, traiter quelqu’un de façon juste, reconnaître publiquement ses contributions ou ses qualités, leur faire confiance, etc.

 
 

Conclusion.

La recherche récente sur le fonctionnement du cerveau nous indique que l’être humain a des ressources inépuisables de développement de son leadership en autant qu’il puisse vivre des expériences variées, valorisantes, stimulantes, bénéfiques et reconnues socialement. Bref, en autant qu’il ose sortir de sa zone de confort.

 

Qui plus est, les personnes qui accompagnent tout leader potentiel ou toute équipe dans le développement de leur leadership auront soin de créer le dialogue et lien de confiance propices à l’apprentissage, propices aux nouvelles connexions, à l’ouverture sur soi, sur l’autre et le monde.

 

1 Voir les travaux et les publications de Merznich, Doidge, Hallowell et Rock

 
 

Edith Luc, Ph.D.

 

©2012 Edith Luc. Tous droits réservés.


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