Définir ensemble le futur : une vision partagée, mobilisante et gagnante pour tous.

J’ai eu l’opportunité de rencontrer la semaine dernière les dirigeants d’une entreprise qui, il y a près de 20 ans, ont invité le personnel à travailler ensemble sur la vision souhaitée de leur entreprise. Exercice qu’ils reprennent à différents intervalles.

 

Vision CollectiveLeur initiative a vu le jour suite à leur propre démarche de vision et de planification stratégique au sein du comité de direction. Démarche qui laissait songeur le directeur général. Celui-ci se disait que toutes les personnes de l’entreprise sont de bonne volonté, qu’elles ont un capital de savoir, savoir-faire et savoir-être. Elles sont aussi les plus aptes à décider sur le terrain de ce qui est bien pour le client et l’entreprise. Alors pourquoi ne pas mettre le personnel vraiment à contribution ?

 

Bref, il lui fallait trouver impérativement quelque chose pour mieux utiliser tout ce potentiel.

 

Après quelque temps de réflexion, et quelques rencontres révélatrices, la direction va décider de s’embarquer dans un processus impensable jusque là: un processus participatif de tous (10,000 personnes !) à la vision de l’organisation.

 

Les résultats de cette démarche, 20 ans plus tard, parlent d’eux-mêmes: l’entreprise est devenue le leader dans son marché; sa croissance double à tous les cinq ans; l’engagement et la satisfaction des employés les classe parmi les meilleures entreprises et enfin, la satisfaction des clients est aussi en pente ascendante de façon continue.

 

Cette histoire n’est pas fictive, elle est bien réelle. J’en parlerai avec plus de détails lors de la publication de mon prochain livre prévu pour cet automne. En attendant, voici les grandes lignes.

 

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Un processus de vision collective ou participative consiste à faire participer le personnel à la définition des visées de l’entreprise et aux moyens de les réaliser. Pour y arriver, le personnel est invité à:

 
 

1. S’approprier des informations sur la situation actuelle…

telles que: les enjeux, les résultats financiers, les stratégies de la concurrence, les anticipations, etc. Ceci se fait lors de diverses séances de travail.

 
 

2. Comprendre les attentes et les besoins de la clientèle.

Dans le cas que je documente dans mon prochain livre, chaque employé était invité à aller rencontrer deux ou trois clients chez eux afin de comprendre leurs besoins, leurs processus de décisions d’achats. Il ne s’agissait en aucun cas de faire de la vente mais bien de comprendre sur place la dynamique d’achat du client dans son environnement. Ces rencontres ont été des plus formatrices. Elles ont permis de comprendre avec le cœur ce que les chiffres tentent d’expliquer à l’esprit. Les résultats de ces rencontres ont ensuite été consolidés et discutés en grand groupe.

 
 

3. Cerner les tendances de l’industrie.

Pour y arriver, les employés étaient invités à chercher des informations grâce à divers moyens: consultations d’experts, rencontre avec des universitaires, étude de la compétition, entretiens avec les fournisseurs, lecture de la documentation, visites à l’étranger, etc. Chaque employé se voyait attribuer pour y arriver un budget équivalent à deux jours de formation. Les plus intéressés ont conjugué leur budget pour obtenir de meilleurs prix sur les déplacements.

 
 

4. Faire le bilan de la situation actuelle: forces et faiblesses.

Une séance de travail était prévue pour identifier les forces mais aussi les failles dans la façon de rendre les services aux clients.

 
 

5. Projeter l’entreprise dans le futur.

Ceci s’est fait aussi en atelier suite aux étapes précédentes et en répondant aux questions suivantes:

 

      i.Nous sommes 10 ou 15 ans plus tard, quelles images vous faites-vous de l’entreprise ?
      ii.Qu’est-ce qui nous a permis de réaliser cette entreprise ?
      iii.Quelles sont les grandes orientations, stratégies à mettre en place ?

 
 

6. Définir le plan d’action.

Enfin, le plan d’action est défini avec une identification de 20-30 actions qui peuvent être faites dans l’immédiat, de manière à créer une spirale de succès et de croire que des changements positifs sont vraiment possibles.

 
 

7. Déployer le plan d’action.

Le déploiement des plans d’action respectifs se fait en prévoyant notamment d’y revenir régulièrement, d’évaluer les résultats et les correctifs à apporter.

 

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Le processus suivi par cette entreprise semble long et ardu mais lorsqu’on y regarde de plus près on se rend compte que les retours sur les investissements sont colossaux: résultats financiers supérieurs, indices élevés de satisfaction et de mobilisation. Sans compter que les efforts habituels pour convaincre le personnel d’adhérer à la vision et aux orientations stratégiques sont considérablement réduits.

 

De plus, les employés ne deviennent plus de simples exécutants mais bien des entrepreneurs dans l’organisation derrière une direction commune. Ils deviennent de véritables partenaires, forts d’une lecture plus grande et systémique des enjeux, des défis, des tendances et des besoins des clients. Leur agilité et leur mobilisation sont du coup plus grandes. Ayant compris directement l’expérience du client, ils savent dorénavant non seulement mieux répondre aux attentes mais en discuter plus intelligemment avec leurs collègues tout comme avec les fournisseurs.

 
 

Conclusion.

Que dit le directeur général 20 ans plus tard ? Il conclue qu’une vision partagée est du pouvoir accéléré pour tous. Il ajoute:

 

«Tout le monde est très éloigné généralement de son plein potentiel au travail. Une telle démarche s’avère hyper puissante et donne de la confiance à chacun dans sa capacité d’influencer, d’agir et de se développer. Et tout le monde y gagne puisque les résultats d’affaires sont au rendez-vous. »

 

Image trouvée sur http://witology.com/

 
 

Edith Luc, Ph.D.

 

© 2012, Edith Luc. Tous droits réservés.


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