Quelles cultures organisationnelles inhibent la collaboration ? (1 / 2)

leadership partagéCollaborer est devenu le mot d’ordre pour bien des entreprises dont le capital intellectuel de leurs équipes, leur agilité à résoudre des problèmes et leur créativité sont devenus synonymes de succès. Mais toutes les cultures organisationnelles ne sont pas égales quand vient le temps de favoriser la collaboration de leur personnel.

 

Certaines réussissent mieux que d’autres et en ce faisant, s’assurent d’un plus grand capital d’innovations et de performance tout en ayant un environnement de travail beaucoup plus sain et agréable.

 

Mais certaines cultures d’entreprises inhibent le capital de collaboration et ce, malgré le message officiel de la haute direction et que les valeurs affichées valorisent le travail d’équipe ou de coopération.

 

Voici quatre exemples de cultures qui inhibent la collaboration dans l’entreprise.

 
 

1. Culture de méfiance et d’exclusion.

Ce groupe est constitué de 50 différents types de professionnels qui doivent concevoir de nouveaux produits susceptibles d’attirer et de retenir de nouvelles clientèles toujours plus exigeantes. Personne ne peut produire quoi que ce soit à moins justement de collaborer avec ses collègues ; la compétence des uns étant obligatoirement complémentaire à celle des autres.

 

Pourtant, dès la moindre erreur, dès le moindre écart de performance, le groupe se divise en clans (dans son sens négatif) et les accusations mutuelles abondent, rarement ouvertes, souvent en sourdines, derrière les portes closes. Chaque membre s’associe à d’autres pour disputer l’« ampleur » des erreurs commises par le membre de l’« autre groupe » et se détacher ainsi des répercussions possibles. Et tout nouveau venu doit choisir son clan assez rapidement, sinon il devient une sorte d’électron libre qui ne pourra être « protégé » au besoin par son sous-groupe d’appartenance.

 

Le responsable de ce groupe est là depuis un an déjà. Il n’a pas façonné cette culture clanique, puisque la situation existait déjà du temps de son prédécesseur.

 
 

2. Culture individualiste ou du « chacun sa tâche ».

chacun pour soiDans cette autre organisation de plus de 3000 employés, les principaux facteurs de réussite, comme dans bien d’autres organisations d’ailleurs, sont : l’amélioration continue, l’innovation, la responsabilisation de chacun concernant la production collective de même que le service à la clientèle.

 

Pourtant, il existe très peu d’innovation ; l’amélioration continue est loin de capter l’attention des professionnels occupés qu’ils sont chacun à livrer leur partie du carnet de commandes. Chacun se sent responsable de la qualité de son travail mais non pas de la production finale.

 

Les processus de toutes sortes guident les comportements (ex. processus RH, processus d’achats, processus budgétaires). La prise de décisions est dictée soit par les processus, soit par les quelques détenteurs du pouvoir aux niveaux stratégiques de l’organisation. L’un et l’autre déresponsabilisent l’individu dans ses choix.

 
 

3. Culture de cannibalisme/compétition.

culture d'entreprise compétitiveCette organisation est divisée en plusieurs équipes où chacune est responsable du développement et de la mise en marché de produits spécifiques. Les ressources humaines de ces différentes équipes se perçoivent en compétition les unes avec les autres puisque c’est le même bassin de clients qui achètera l’un ou l’autre produit.

 

Le chef de l’entreprise mise d’ailleurs sur cette compétition afin de créer dit-il, une tension créatrice propre à favoriser une performance accrue. Il félicite d’ailleurs publiquement l’une ou l’autre des équipes selon l’avancement de leurs projets et leur performance financière.

 

Par contre, la compétition est devenue telle entre les équipes que plus aucune information n’est communiquée entre elles de peur de perdre tout avantage sur l’autre. La compétition n’est plus externe à l’entreprise mais bien au sein même de ses rangs.

 
 

4. Culture de contrôle/autoritaire.

Cette organisation emploie 110 personnes et comprend une structure très hiérarchisée. Le patron est très contrôlant et toutes les décisions doivent passer par lui. La méfiance règne. Toutes sortes de contrôles ont été mises en place depuis plusieurs années. La collaboration est réduite au minimum ; les employés se sentent constamment surveillés.

 

Chaque employé tente de se protéger des réprimandes, et des rumeurs colportées par certains. Cette culture de contrôle, axée sur l’exercice de l’autorité centralisée donne lieu à la règle du chacun pour soi et du conformisme à l’autorité. Une culture de pouvoir centralisé inhibe beaucoup la collaboration à moins que les personnes forment une coalition ou des alliances soit pour changer le statu quo, soit pour obéir.

 

Ces cultures inhibitrices de collaboration, en place depuis quelques années peuvent-elles changer ? Peux-t-on y amener un meilleur esprit de collaboration ?

 
 

Conclusion

Les entreprises modernes sont confrontées à des défis de plus en plus complexes en même temps que la prise de décisions se doit d’être plus rapide. Les chefs d’équipes et d’entreprises se doivent de faire appel au capital intellectuel du plus grand nombre afin de s’adapter plus rapidement à ces défis et de survivre aux enjeux actuels.

 

Les cultures d’entreprises individualistes, axées sur la méfiance, la compétition interne, le contrôle accru inhibent la collaboration ; elles se verront perdantes tôt ou tard.

 

Il existe des alternatives, des solutions aux cultures inhibitrices de collaboration.

 

Je vous reviendrai la semaine prochaine avec des alternatives et des solutions afin de favoriser une culture collaborative, axée sur le leadership partagé, ou collectif au sein d’un groupe, d’une entreprise.

 

Entre temps, quelles solutions suggérez-vous afin de renforcer la collaboration et le plaisir de travailler ensemble ? Qu’est-ce que vous faites vous-même afin de favoriser la collaboration dans vos équipes ?

 
 

Edith Luc, Ph.D.

 

©2012, Edith Luc, Tous droits réservés.


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