La direction des équipes virtuelles: avantages et inconvénients (partie 1)

14 novembre 2012 | Non classé

Équipes virtuelles

http://www.conceptshare.com/2012/04/how-toyota-lead-the-way-for-a-new-creative-review-process/virtual-team/


L’une de mes clientes, nouvellement promue à un poste de responsable pour le Canada d’une équipe de ventes et marketing, discutait avec moi des défis qui l’attendent dans la direction de sa nouvelle équipe. Les treize membres de son équipe sont dans des régions différentes, ont différents fuseaux horaires, avec peu d’interactions entre eux et ont été habitués à beaucoup d’autonomie en autant que leurs objectifs individuels étaient atteints.

 

Elle-même souhaite cependant favoriser davantage de synergie et un plus grand esprit d’équipe afin que la performance et la satisfaction collectives de l’équipe et de la clientèle soient à leur meilleur.

 

L’objectif de cette double-chronique est de:

    1. faire un survol des enjeux spécifiques rattachés aux équipes virtuelles;
    2. puis, en m’inspirant de mon expérience dans quelques entreprises internationales, examiner les stratégies possibles à mettre en place pour quiconque a comme défi la direction de ce type d’équipe, qu’elle soit de type commercial ou professionnel.

 

Bénéfices et enjeux des équipes virtuelles.

Les principaux avantages pour l’organisation sont d’abord une plus grande efficience en raison des économies de transport, de la réduction des espaces de bureaux, sans compter les coûts réduits en main d’œuvre lorsque les salaires sont ajustés au marché local. Un autre avantage est d’avoir accès à un pool de ressources humaines de talent qui connaissent bien les régions dans lesquelles elles opèrent. De plus l’entreprise elle-même peut offrir en tout temps une plus grande disponibilité à la clientèle grâce aux différents fuseaux horaires.

 

Quant aux individus, ceux-ci ont une plus grande autonomie dans la gestion de leur agenda (en autant que les résultats attendus soient au rendez-vous), ont des coûts et des temps de transport réduits, sont davantage centrés sur les objectifs qu’ils poursuivent et sont moins souvent interpellés sur des projets ou comités à l’extérieur de leur rôle premier.

 

Mais il existe aussi des désavantages potentiels…

Du côté organisationnel, les plus importants sont certainement la perte de synergie qui vient habituellement des échanges entre collègues (ex. recherche de solutions, amélioration conjointe du service à la clientèle, amélioration de l’image corporative, saine compétition entre collègues). La performance n’est pas toujours au rendez-vous car la mobilisation risque souvent de s’effriter avant que l’on puisse s’en rendre compte.

 

Le savoir et savoir-faire sont plus facilement éparpillés et peu développés collectivement. Le sentiment d’appartenance est plus difficile à maintenir et la loyauté à l’organisation (mère) est plus fragile laissant une plus grande place au maraudage de la concurrence pour les talents. Le développement de la relève représente un défi supplémentaire vu la distance et le peu de contact entre les plus jeunes et les plus anciens.

 

Du côté individuel, le sentiment d’isolement se conjugue facilement avec l’autonomie. Les opportunités d’apprentissage, qui viennent souvent de façon fortuite lors des contacts avec des seniors ou lors du partage des expériences avec les autres, sont réduites au sein d’un fonctionnement virtuel.

 

Tableau 1: Avantages et inconvénients des équipes virtuelles.

équipes virtuelles, leadership partagé

 

Alors comment une responsable d’équipe virtuelle peut-elle s’y prendre afin de bien diriger ce type d’équipe ?

La composition de l’équipe: Être membre d’une équipe virtuelle demande, outre la compétence technique nécessaire, une plus grande maturité professionnelle et une plus grande autonomie puisque l’individu doit savoir se diriger lui-même sans supervision immédiate, être vraiment motivé à réussir et être capable d’implanter de façon efficace et efficiente les stratégies qui lui permettront d’atteindre les objectifs visés.

 

Chaque membre doit en plus avoir un code d’éthique bien ancré et actualisé lors de toutes ses représentations professionnelles et commerciales. Tout écart à ce code d’éthique risque d’entacher la réputation même de l’entreprise. Le responsable d’équipe qui n’y est pas attentif risque d’apprendre trop tard les manquements. La sélection des membres d’une équipe virtuelle ne doit donc pas être négligée.

 

Idée principale: Bien connaître les membres de son équipe et les défis de leur région permettra au responsable de saisir la palette de compétences, les défis communs, les interdépendances possibles et de servir de connecteur entre les membres de son équipe.

 

Mais plus souvent qu’autrement la responsable hérite d’une équipe dont elle n’a pas sélectionné les membres et pourtant le succès d’une équipe virtuelle dépendra en grande partie de son leadership.

 

La semaine prochaine, je vous propose cinq grands types d’actions à mettre en place pour l’exercice du leadership des équipes virtuelles.

 
 

Edith Luc, Ph.D.

 

© 2012 Edith Luc. Tous droits réservés.


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