Audace collaborative et humilité pour un leadership partagé

leadership partagé

L’auteur et journaliste Adam Bryant présente régulièrement dans le New York Times des entretiens qu’il a avec différents leaders. Essentiellement, ses questions se résument à percer le code de leadership du chef d’entreprise interviewé.

 

Deux questions principales intéressent particulièrement ce journaliste:

 

1. Quelle est l’approche au leadership des leaders qu’il rencontre
2. Quelles sont les questions qu’ils utilisent lors des entrevues de sélection de candidats.

 

Le but de cette chronique est de vous résumer les entretiens qu’il a eus ces trois dernières semaines avec:

 
 

Jacqueline Novogratz, PdG d’un fond mondial dédié à aider des entreprises sociales.

Sous son leadership, le fonds Acumen a investi plus de 75 millions $ dans des entreprises d’Asie du Sud-Est et d’Afrique dédiées à la santé, à l’eau, au logement, et à l’énergie pour les plus démunis. Ces entreprises ont créé 57,000 emplois en plus de donner des services à des dizaines de millions de personnes.

 

Christopher Nassetta, PdG de Hilton International.

 

Ken Rees, PdG de Think Finance.

(Un fonds américain de 200 M $ offrant des produits financiers innovateurs accessibles et responsables socialement pour des clients délaissés par des banques traditionnelles.) Aux États-Unis, une personne sur quatre n’a pas accès au crédit.

 

***

 

QUESTION DU JOURNALISTE BRYANT:

Quelle est votre approche au leadership?

 

Novogratz:

«Je pense que nous confondons trop souvent expertise et leadership. Dans notre monde hyperconnecté, il est impossible de se reposer sur une seule réponse, un seul leader. Les leaders dont nous avons besoin rejettent la pensée unique et écoutent vraiment les solutions de la part de ceux qui sont les plus affectés par les problèmes.»

 

Elle ajoute que son équipe, le personnel doit pouvoir avoir de l’audace en se donnant des objectifs ambitieux tout en acceptant de faire des erreurs car dit-elle, ce que nous faisons est nouveau. Ils doivent aussi être humbles devant l’envergure de la tâche.

 

Concrètement: Nous poussons pour que les leaders posent des questions, non pas pour se rassurer eux-mêmes, mais pour obtenir des points de vue différentiés.

 

Nous référons à nos valeurs en pairs: imputabilité et générosité; écoute et leadership (décider et agir); humilité et audace.

 
 

Nassetta:

«Le leader d’une organisation est celui qui donne une cohérence entre les différents acteurs dans l’organisation. Pour cela, les valeurs deviennent des ramparts, des référents communs permettant à chacun de se diriger et de décider dans les situations où il se retrouve.»

 

Concrètement: L’équipe de direction s’est déplacée un peu partout dans le monde afin de discuter longuement et avec tous des valeurs qui leur correspondent vraiment. Ils ont discuté, challengé les valeurs «vertueuses» pour choisir celles qui allaient devenir les véritables références lors de prises de décisions.

 

Puis, nous avons convenu ensemble de 6 valeurs fondamentales à notre identité corporative, résumées grâce aux lettres de HILTON; Hospitality. Integrity. Leadership. Teamwork. Ownership and Now. Chacun a dorénavant la légitimité d’exercer son leadership, dans un esprit d’équipe et dans l’intérêt de l’entreprise et du client en autant qu’il se réfère aux 6 valeurs.

 
 

Rees:

«Le rôle des top leaders dans l’organisation est vraiment de communiquer à tous les niveaux de l’organisation et d’obtenir les informations et les idées de ceux qui sont le plus près des clients.»

 

Concrètement: À toutes les 2 semaines, le PdG rencontre un groupe de 12 personnes provenant de partout dans l’entreprise, et leur pose deux questions: Qu’est ce que vous aimez le plus de l’entreprise ? et…Qu’est ce que vous aimez le moins ? La réponse à ces deux questions lui permet d’obtenir un flot continu et fluide d’informations sans les barrières hiérarchiques.

 

Chaque semestre, ils révisent tous ensemble (300 employés) les états financiers, les bons et moins bons résultats puis se fixent 5 priorités d’actions jusqu’au prochain semestre.

 
 

QUESTION DE BRYANT:

Sur quelles bases sélectionnez-vous les personnes? Quelles sont vos questions-types?

 

Jacqueline Novogratz:

«Lorsque je rencontre les candidats, c’est que l’on a déjà convenu qu’ils avaient les compétences nécessaires. Alors mon rôle devient de déterminer s’il y a un «fit», une affinité entre eux et nous. Mes questions sont brèves mais je veux des vraies réponses. Je veux connaître leur essence véritable. Quelles sont leurs véritables ambitions dans ce monde ? Se connaissent-ils vraiment ? De quoi sont-ils le plus fiers ? Quand se sentent-ils beaux ? Au mieux de leur forme?»

 
 

Christopher Nassetta:

Les questions-clés lors de rencontres de sélection avec des candidats sont de déterminer ce que ceux-ci pensent des organisations matricielles qui obligent à travailler avec des personnes lesquelles ils n’ont pas d’autorité hiérarchique. Et ce que pensent leurs collègues ? Ont-ils un gros ego ? Qu’en dirait-on ? Sont-ils de bons joueurs d’équipes ?

 
 

Ken Rees:

Pour Rees, son but est de connaître vraiment ce qui fait vibrer ses candidats. Ses questions-types sont de demander aux candidats de lui dire un moment dans leur vie où ils ont été passionnés, et les plus heureux. Mais aussi un moment où ils ont été les plus frustrés.

 

***

 

L’analyse de ces entretiens laisserait supposer une conception renouvelée du leadership (et de l’entreprise);

  • une approche moins centrée sur le leader en tant que détenteur de la vérité, et des solutions;
  • où une majorité des membres de l’organisation sont davantage parties prenantes aux décisions d’affaires comme à celles qui les concernent directement;
  • où de vraies valeurs communes et partagées servent de phares à la prise de décisions partout dans l’organisation ;
  • où les discussions et la recherche d’information rejettent la pensée unique pour recueillir des points de vue diversifiés.

 
 

Une attention particulière est donnée dans ces univers d’entreprise à la sélection de candidats car des profils nouveaux sont requis: ceux d’individus à la fois audacieux et aptes à collaborer humblement avec une panoplie d’experts et de personnalités.

 
 

Edith Luc, Ph.D.

 

2012. Edith Luc. Tous droits réservés.


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