L’apprentissage en T : Stratégie de développement du leadership à deux facettes

Comment influencer, mobiliser ou convaincre ses partenaires, ses actionnaires ou son personnel à adopter un point de vue ? Sur quoi reposent les bases de ce capital d’influence ?

 

Je vous ai présenté quelques unes de ces facettes dans les chroniques précédentes tel à titre d’exemples : la vision, le but, et la construction du sentiment d’efficacité personnelle. On se rappelle que le sentiment d’efficacité est une forme de confiance en soi mais appliqué à des types spécifiques de situations. Plus ce sentiment est fort, plus la persévérance et la performance seront élevées.

 

Ce sentiment d’efficacité est le fruit d’expériences, d’observations de modèles et d’une façon de se convaincre soi-même de ses capacités (plutôt que de ses limites). Dans la chronique d’aujourd’hui, j’aimerais vous exposer à un autre moyen que des leaders utilisent pour accroître leur capital de leadership. Il s’agit de l’apprentissage en T.

 

Les rencontres avec des leaders accomplis m’ont permis de constater que ceux-ci ont élargi continuellement leur capital d’influence en adoptant une approche à l’apprentissage de leurs dossiers que je qualifie d’apprentissage en T. Cette façon d’appréhender leurs défis ou responsabilités repose sur un profil d’apprentissage composé de deux attitudes fondamentales : profondeur et étendue:

 
 

    1. La première, soit la profondeur, vise à approfondir la connaissance (savoir, savoir-faire) reliée à leur stricte zone de responsabilités ou aux tâches qui leur sont confiées; c’est ce qui constitue la partie verticale du T.

     

    2. La seconde attitude, soit l’étendue, vise à développer une compréhension élargie du dossier, des enjeux ou des problématiques, en s’attardant aux autres aspects et perspectives reliés directement ou indirectement à leurs responsabilités immédiates, ce qui constitue l’étendue de leurs compréhensions, et est représentée par la partie horizontale du T.

 
 

Plus une personne adopte cette approche d’apprentissage, plus elle est en mesure de saisir les tenants et aboutissants d’une problématique, de comprendre diverses perspectives (et non uniquement la sienne), de composer des solutions créatrices; bref, plus elle est en mesure d’influencer.

 

L’expert est surtout un apprenant de type vertical; son influence s’exerce dans le strict rayon de son champ d’expertise. Mais plus il comprend large, plus il accroît son capital de confiance et d’influence.

 

L'apprentissage en T: plus l'individu comprend large, plus il accroît son capital de confiance et d’influence

 

En affaires, cette approche à l’apprentissage est garante de succès puisque le chef d’entreprise maîtrise alors non seulement le métier principal de son entreprise (ex. le pharmaceutique, le financier, les services personnels, etc.) mais tout ce qui est connexe : l’administration, le marketing, le légal, la macro-économie, la clientèle, etc.

 

De cette manière, il sait davantage poser au besoin les bonnes questions; il peut mieux guider (diriger) ses collaborateurs, prendre les décisions avec plus d’assurance, mobiliser et faire les suivis.

 

L’apprentissage en T développe non seulement une compétence de tâche incontestée, élément essentiel à la mobilisation des autres, mais également une capacité holistique à saisir les problèmes et leurs solutions de façon entière.

 

Qui plus est, cette approche développe et renforce progressivement le sentiment d’efficacité au leadership. En prenant cette approche à l’apprentissage tôt, le leader construit continuellement non seulement son capital d’assurance personnelle mais son capital d’influence.

 

À titre d’exemple, un comptable, ingénieur ou conseiller en ressources humaines peut se concentrer exclusivement sur les tâches qu’on lui demande d’exécuter, mais si il veut actualiser davantage son capital leadership, soit sa capacité d’avoir une influence sur les décisions, maintenant et plus tard, il se doit de comprendre l’impact de son travail et les interrelations avec d’autres sous-systèmes tels que la rentabilité de l’entreprise, les tendances futures dans le marché ou tout autre élément relié à la problématique ou à l’industrie.

 

Ceci dit, il ne s’agit pas de devenir obsessif par rapport aux détails ou de devenir expert en tout: ce mode d’apprentissage indique plutôt que les aspirants au leadership s’engagent tôt à bien comprendre ce dont ils ont la responsabilité, à apprendre plus que le nécessaire et à saisir les liens entre les différentes composantes de la problématique.

 

Et le développement du leadership collectif ?

De la même façon que pour un individu, il est possible aussi d’accroître le capital de leadership d’une équipe voire d’une organisation. Pour ce faire, l’entreprise s’assure que le plus grand nombre de personnes soient non seulement des experts de leurs tâches mais aptes à saisir les interdépendances et les enjeux plus larges. C’est ce que Danone fait par exemple grâce à son programme de formation et de développement:

 

«TOUS LEADERS»

 

Restreindre les diverses catégories de personnel à la spécialisation de leurs tâches, c’est favoriser les silos d’expertises et un certain désengagement envers le but commun. Chacun se satisfaisant de sa seule performance. Mais valoriser auprès des équipes et de l’organisation toute entière l’apprentissage en T, c’est renforcer la collaboration grâce à une compréhension élargie des enjeux et des interdépendances.

 
 

Conclusion.

Leaders, aspirants et actualisés, suivent un mode d’apprentissage en T marqué par deux attitudes fondamentales, c’est-à-dire par une compréhension en profondeur des contenus rattachés à leur domaine de responsabilités et, ensuite par une compréhension plus large des aspects connexes à leur domaine que ce qu’exigerait au départ ces tâches.

 

En appliquant ces stratégies depuis le début, ces leaders réussissent à se construire divers attributs reconnus des grands leaders soit : la confiance en soi, la pensée stratégique, l’innovation, l’identification de buts communs et partagés entre divers interlocuteurs, et bien entendu la mobilisation de ces derniers ayant compris leurs perspectives.

 
 

Edith Luc

 

© 2011 Edith Luc. Tous droits réservés.


Leave a Reply