5 stratégies pour favoriser la collaboration et augmenter la performance, l’agilité et l’innovation

Comment le leader peut-il favoriser la collaboration ? Vu la spécialisation des tâches et des expertises et le besoin de rassembler les forces, comment le leader peut-il favoriser la collaboration ? Je vous propose dans ce qui suit une synthèse en 5 principes, lesquels découlent de mes observations de diverses équipes et d’études publiées sur la collaboration:

 
 

1.1.Énoncer clairement et explicitement les valeurs de collaboration…

au sein de l’équipe et de l’organisation puis agir en conséquence en étant soi-même un modèle. Des valeurs claires et les normes qui en découlent favorisent grandement la manifestation des comportements attendus. Pour cela, le chef de l’équipe et de l’organisation ouvre un dialogue avec les membres autour de la collaboration et de ce que cela signifie concrètement. Ce dialogue se produit a divers moments: en début d’année, lors de rencontres de bilans, et spontanément lors de diverses réunions.

 

Le leader aura ainsi énoncé avec son équipe les principes sur lesquels revenir régulièrement pour souligner les collaborations mais aussi pour discuter des manquements et apporter des correctifs. À titre d’exemple, une directrice des services professionnels dans un milieu hospitalier s’assure que les comportements de collaboration et de respect soient au cœur de la relation médecins et infirmières dans l’intérêt même du patient. Lorsqu’il y a manquement, elle rencontre le médecin (ou l’infirmière) et discute très ouvertement des manquements et des attentes pour l’avenir. De plus, des formations et du coaching sont donnés aux médecins comme aux infirmières sur les comportements de collaboration et sur les compétences de communications sous-jacentes.

 

1.2.Favoriser les rencontres entre les personnes…

et les équipes qui ont un potentiel de collaboration soit en raison de leurs tâches, de leurs idées ou de leurs ressources respectives. Il s’agit d’abord de créer les opportunités de rencontres au sein même des équipes ou de l’organisation; qu’elles soient formelles ou informelles. L’essentiel est que le leader soit à l’affût de telles connections.

 

Un peu à la manière d’un contrôleur aérien qui scrute le ciel et le radar afin d’amener les avions à leur destination, le leader d’une équipe ou d’une organisation doit veiller à ce qu’il y ait des connections entre les personnes et les équipes; qu’elles comprennent qu’elles ne sont pas en compétition les unes avec les autres mais bien en interdépendance et qu’elles seront plus fortes du fait du partage de leurs ressources.

 

 

On aura donc compris que les interdépendances doivent être clarifiées et favorisées. Certains leaders s’assurent que les personnes soient situées à proximité afin de favoriser leurs échanges de ressources; d’autres prévoient des rencontres formelles entre des personnes issues de fonctions ou d’expertises diverses.

 

Il arrive parfois que les structures organisationnelles favorisent quasi uniquement la compétition intra-organisationnelle en étant architecturées autour de produits spécifiques ou de régions. Un leader se doit donc d’équilibrer les forces en présence en facilitant aussi la collaboration transverse car tôt ou tard la compétition s’avérera sinon nuisible au climat de travail, ou à la performance elle-même du moins un obstacle à la synergie possible. Les clients d’une région migreront vers d’autres régions (ex. succursales bancaires); les experts de produits dévaloriseront les autres produits ou pourront tout simplement les ignorer dans leur offre aux clients.

 

À titre d’exemple, il m’est arrivé de rencontrer un directeur général qui valorisait la compétition entre les services de son organisation sans qu’il se rende compte des impacts négatifs qui en résultaient dont une plus grande énergie de son personnel à se battre à l’interne, à se méfier les uns des autres, à se jalouser plutôt qu’à partager leur savoir et savoir-faire afin d’être plus forts devant la compétition qui gagnait de plus en plus de terrain.

 

Le leader collaboratif s’assure d’être aussi un connecteur entre les personnes qui gagneraient à collaborer ensemble en raison de leurs ressources respectives et de leurs perspectives différentes, propices à la création de valeur. Il aura soin également de s’assurer que sa structure organisationnelle ne créera pas éventuellement une compétition toxique au sein de l’entreprise.

 

1.3.Favoriser une compréhension empathique des uns et des autres…

des personnes, tout comme des équipes, des clients tout comme des fournisseurs, des techniciens tout comme des professionnels. Au cœur de la collaboration, il y a l’empathie, c’est-à-dire une compréhension de l’autre comme si j’étais à sa place. Il n’y a pas de meilleur représentant au service à la clientèle que celui ou celle qui comprend le client de façon empathique et non uniquement de façon intellectuelle. Il en va de même de la collaboration entre les membres d’une même équipe; lorsque je comprends ce que sont les défis, les opportunités, les enjeux auxquels font face chacun de mes collègues, il y a alors de meilleures chances que je puisse leur offrir ma collaboration.

 

Le rôle du leader est donc de transmettre sa compréhension empathique afin non seulement de favoriser la collaboration mais aussi afin d’agir comme modèle. Cette compréhension empathique s’étend au delà des frontières intérieures de l’organisation pour inclure les fournisseurs, les clients, les communautés locales et les actionnaires.

 

1.4. Utiliser un langage caractérisant le collectif.

On aura compris le rôle du leader dans la valorisation et la manifestation de la collaboration. Cette valorisation se manifeste aussi dans le langage utilisé. Par exemple, utiliser le «je» est utile et efficace lorsque le leader souhaite communiquer en son nom propre des décisions ou des points de vue. Au besoin, il saura aussi se référer au « nous » collectif, de cette façon il centre le groupe sur leur raison d’être commune et sur les interdépendances dans l’atteinte des buts communs.

 

1.5.Valoriser la performance collective.

Les systèmes de valorisation et de reconnaissance de la performance sont souvent centrés sur les individus tels à titre d’exemples, les évaluations de rendement et les rémunérations incitatives. Bien que l’individu souhaite que l’on reconnaisse sa contribution, un équilibre doit exister en mettant aussi en relief les performances collectives.

 

Le leader aura soin d’avoir aussi des indicateurs collectifs de performance et de reconnaître, formellement et informellement, la collaboration à atteindre les buts communs partagés. Certaines entreprises ont énoncé clairement que la collaboration était un item à considérer lors du processus d’évaluation de rendement.

 

Selon la psychologue Dweck (Voir HBR, 2011, p. 73), un des moyens de contrebalancer le poids de la performance et de faciliter la collaboration est d’inclure aussi des objectifs d’apprentissage en tant que cibles à atteindre. De la sorte, les individus sont davantage enclins à explorer des opportunités qui leur permettraient d’acquérir le savoir des autres.

 
 

Conclusion.

Voilà quelques idées sur les moyens que le leader peut prendre afin de favoriser cette collaboration si essentielle à la réussite. Mais peut-être avez-vous déjà mis en place d’autres actions au sein de votre entreprise ou de votre équipe ?

 

N’hésitez pas à m’en faire part; je me ferai un plaisir de les retransmettre au plus grand nombre. Car c’est tous ensemble que l’on devient plus forts.

 
 

Edith Luc

 

© 2011, Edith Luc. Tous droits réservés.


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