Edith Luc's Blog, Le blogue

Que l’on soit entrepreneur, gestionnaire ou leader, tout le monde convient bien que la mobilisation s’amorce d’abord grâce à la force de la vision énoncée. Dans nos organisations, cette vision émane souvent de la direction de l’entreprise. Mais comment définir cette vision et s’assurer qu’elle mobilisera les énergies de ses adhérents à travers le temps et les difficultés ?

 

Dans la chronique de cette semaine, je vous invite à réfléchir d’abord à la définition de sa vision personnelle pour illustrer prochainement comment l’on peut amener tout un groupe à définir sa propre vision collective. Plus particulièrement, je vous décrirai le cas d’une entreprise dont la fonction Ressources Humaines a établi une vision collective en matière d’acquisition, développement et rétention des talents. Et les résultats sont surprenants!

 

La vision personnelle permet d’actualiser son propre leadership pour réaliser ses aspirations alors que la vision collective permet l’actualisation du leadership partagé. Mais lorsque l’on a une certaine prise sur sa propre vision, nous pouvons nous ancrer plus clairement et en plus grande cohérence avec celle du groupe.

 

Qu’est ce que je veux faire de ma vie ? Ouff ! Quelle question lourde de réflexions qui, soit dit en passant, en est une dont les réponses demandent d’être revues régulièrement. Pas seulement une fois dans sa vie mais à plusieurs moments: lorsque les situations changent; lorsque les opportunités se présentent ou encore lorsque l’on se découvre de nouveaux intérêts ou que l’on réalise qu’il y a de nouveaux besoins à répondre. Cette réflexion peut donc se faire à 17 comme à 77 ans.

 

Mais comment y répondre ? Il n’y a pas d’approche unique mais voici tout de même quelques étapes essentielles:

 
 

1. Réfléchir.

Il s’agit ici de se poser les questions suivantes et d’y répondre de la façon la plus spontanée possible:

• Qu’est-ce que j’aime faire ? Quelles sont les activités qui me procurent le plus de satisfaction, mises à part celles reliées aux loisirs ? Est-ce créer; produire du bien-être aux autres; s’enrichir; être utile; travailler seul ou avec d’autres; avoir son entreprise ou travailler pour d’autres, résoudre avec d’autres des questions complexes, etc.

 
 

2. Discuter.

Avec qui est-ce que je peux parler de mes intérêts ou aspirations ?

• Quelle personne, amie ou mentor, coach ou collègue pourrait m’aider à pousser ma réflexion ? Peux-t-elle me réserver du temps pour en discuter ? Quand ? Ce genre de discussion doit pouvoir avoir lieu à différents intervalles, et pas toujours nécessairement avec les mêmes personnes.

 
 

3. S’inspirer.

Qui sont les modèles dans ce domaine d’activités ?

• Quels défis ont-ils relevés ? Quelles difficultés ont-ils passé à travers ? Quelles ressources avaient-ils ? Est-ce possible d’en rencontrer et de pousser un peu plus loin la réflexion ? Ou encore est-ce que quelqu’un de mon entourage pourrait me suggérer des rencontres avec non seulement des modèles du domaine en question mais peut-être des personnes qui seraient des clients actuels ou potentiels du type de services ou produits que je voudrais développer?

 
 

4. Tester.

Est-il possible d’expérimenter sur le terrain ce que signifie concrètement la vie que j’aimerais vivre pour une période donnée (1 jour, une semaine, un mois)?

 
 

5. Concevoir.

Vient le moment d’écrire cette vision. Pourquoi l’écrire ? Parce que cela permet de pousser encore plus loin la réflexion. Je vous suggère, si cela vous intéresse, d’utiliser différents moyens: l’écriture certes, mais le visuel notamment en faisant appel à l’approche de mind mappings, ou carte heuristique, qui permet de concevoir sous forme de schéma une idée principale (ex, la vision) et ses idées secondaires (ex. les axes stratégiques).

 

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Un plan d’action devrait découler de ce qui précède.

 

Vous me direz que c’est un processus plutôt ardu mais, c’est bien de sa vie qu’il s’agit non? Cela vaut bien quelques investissements personnels si l’on ne souhaite pas regretter le bilan que l’on en fera plus tard !

 

D’ailleurs, des programmes de leadership de nombreuses entreprises prévoient des temps de réflexion aux participants sur leur vision personnelle et la cohérence avec ce que l’organisation cherche à accomplir

 
 

Conclusion.

Pour conclure, rappelons les bénéfices d’une vision personnelle bien définie qui sont: une actualisation de son leadership, la possibilité de réaliser ses rêves les plus exigeants et une plus grande cohérence dans les actions requises pour atteindre les objectifs définis.

 

Définir sa vision personnelle n’est pas un processus unique; c’est plutôt un exercice qui demande à être fait et refait: lors de changements, de la découverte de nouveaux intérêts, ou même suite à des accomplissements majeurs. Bref, c’est un exercice qui devrait être pratiqué à tout moment d’une vie.

 

Une vision personnelle ancrée permet également de mieux mobiliser les autres envers un objectif, une mission commune, étant au clair avec ce que l’on cherche à accomplir personnellement. La solidité d’une vision collective commence par une emprise sur sa propre vision.

 
 

Edith Luc, Ph.D.

 

©2012. Edith Luc. Tous droits réservés.

Le 1er mai est une journée soulignée dans de nombreux pays comme étant celle de la fête des travailleurs. Au Canada, elle est surtout célébrée le premier lundi de septembre tandis qu’au Québec, on la souligne à deux reprises: le 1er mai et en septembre. L’une est surtout médiatisée, alors que la seconde nous donne une fin de semaine de trois jours.

 

Pourquoi le premier mai ? Cette journée commémore le 1er mai 1886 où les travailleurs américains avaient obtenu la journée de travail de huit heures. Jusque-là, les journées de travail habituelles étaient surtout de 12 ou 10 heures. Mais comme cette réduction du temps de travail n’avait pas été accordée par tous les employeurs, de nombreux mouvements de protestations ont eu lieu non seulement aux États-Unis mais également en Europe.

 

Depuis, il existe dans une grande majorité de pays au moins une journée consacrée à la reconnaissance des travailleurs. Souvent cette journée est le premier mai.

 

Comment les leaders peuvent-ils souligner cette journée des travailleurs même s’il ne s’agit pas d’un congé et même si, la journée pour bien des travailleurs du savoir et des services dépasse souvent le huit heures ? Que diriez-vous déjà de communiquer et de rappeler au personnel, qu’il soit syndiqué ou non, voire rémunéré ou non (bénévoles) en quoi leur travail a du sens; en quoi, leur contribution permet d’améliorer la qualité de vie des clients, des patients ou des citoyens ?

 
 

Communiquer le sens.

Communiquer le sens, c’est permettre de comprendre quelle est cette œuvre collective qui est en train de se réaliser grâce à la contribution de chacun. Communiquer le sens, c’est se rappeler ensemble cette mission que l’équipe, l’organisation ou la société s’est donnée comme mandat d’accomplir. C’est lever la tête du guidon pour voir la route et imaginer la destination ! Donner ce sens permet de comprendre les interdépendances entre chacun pour la réalisation de la mission.

 
 

Exprimer son appréciation.

Parfois, nous prenons pour acquis, que le personnel n’a pas besoin de se faire dire combien son travail est important et apprécié. D’autres fois, la motivation des collègues est telle que l’on se dit qu’ils n’ont certainement pas besoin d’une tape sur l’épaule…Et pourtant, cette appréciation peut faire beaucoup de chemin pour la motivation, le plaisir et le courage même de passer à travers les frustrations de la journée.

 

Alors prendre quelques minutes pour manifester à son équipe, ou à ses collègues tout le bien que nous en pensons ne peut être que bénéfique. Pas besoin de grands discours; cela va d’un simple merci à une appréciation plus précise. Pour moi, cette reconnaissance est multilatérale, c’est-à-dire qu’elle vaut aussi pour la hiérarchie, les supérieurs immédiats et ce, même si leur salaire est probablement supérieur au vôtre.

 

Enfin, en tant que client de différents services, pourquoi ne pas exprimer votre appréciation pour le service rendu, si vous le pensez vraiment bien entendu ? En tant que client, voilà une autre façon de reconnaître ce travailleur et la valeur de son apport à la qualité de votre vie.

 
 

Valoriser le travail.

Une troisième action en cette journée des travailleurs ne serait-elle pas de valoriser le travail et la valeur du travail par une distribution équitable et juste des salaires ? De souligner le rôle que le travail peut jouer dans le développement des individus et de leur potentiel ?

 

Je connais des personnes qui ne travaillent pas parce qu’elles n’ont pas d’emploi. J’en connais d’autres qui ne travaillent pas parce qu’elles n’en ont pas besoin ou qu’elles sont trop âgées. Honnêtement, l’une ou l’autre de ces situations ne me semble idéale. Le travail peut être une source réelle d’accomplissement lorsqu’il permet de réaliser son potentiel, de se sentir utile et apprécié. Rappelons que la notion de travail est large, elle comprend aussi le travail des bénévoles, de tous ceux et celles pour qui leur temps actif est dévolu à accomplir quelque chose de valable.

 

Alors, en cette journée de la fête des travailleurs, je nous invite à souligner le travail des personnes avec qui nous interagissons en leur donnant du sens et en manifestant notre appréciation.

 
 

Edith Luc, Ph.D.

 

© 2012, Edith Luc. Tous droits réservés.

Le rythme des changements et des mutations s’accélère;les jeunes semblent de plus en plus exigeants d’avoir accès à des expériences de carrière et des opportunités de se développer tout en ayant une vie plus équilibrée que celle qu’ont connu leurs parents.

 

Les plus vieux deviennent quant à eux de plus en plus impatients, sinon fatigués, d’avoir à entendre les demandes pour plus d’accommodations des jeunes générations pour du temps personnel, ou familial, alors que les besoins de l’entreprise sont si grands! Demandes justifiées pour les uns. Récriminations pour les autres.

 

Le départ retardé des plus anciens agace les jeunes qui, inquiets, se demandent s’ils auront la même chance que leurs parents d’accéder à la propriété, aux soins de santé universels ou à une éducation de qualité à bon marché. Parallèlement, le taux de chômage chez les jeunes augmente partout.

 

L’arrivée des médias sociaux interpelle les plus anciens: quelle place, quel rôle leur donner, comment anticiper leur rôle ? Le cas Oasis servira dorénavant de pivot dans les changements de mentalité en faisant vite comprendre que les nouvelles sources de pouvoir sont collectives, à vitesse grand G.

 

La mondialisation s’accélère non seulement pour le commerce mais aussi pour toutes sortes de mouvements sociaux. Hier, maîtres du monde, l’Amérique du Nord et l’Europe voient progressivement leur leadership s’effriter devant la Chine, et l’Inde.

 

Tout comme les générations se croisent dans nos organisations, on retrouve aussi divers profils de leaders. Je vous propose d’examiner trois conceptions, trois profils attendus de leadership. Ce sont bien entendu des généralisations qui ne rendent pas compte de toutes les possibilités mais elles permettent néanmoins des pistes de réflexion…

 

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Profil: Le héros

Une première conception du leadership est incarnée par le leader héros en tant que personne exceptionnelle, aux qualités hors du commun, capable de bâtir des empires, de transformer des industries grâce non seulement à ses qualités uniques mais à un investissement personnel hors normes (dynamisme et travail).

 

Les tenants de cette conception se retrouveraient surtout chez les baby boomers, mais pas uniquement bien entendu. Toute personne tenue à l’écart des processus de décisions, qu’elle ait 20, 30 ou 40 ans, en aura la même idée.

 

Le risque avec cette conception, c’est que les individus qui, ne se reconnaissant ni de talent hors du commun, ni de qualités extraordinaires, ni de motivations à s’investir autant attendent que le leadership vienne de quelqu’un d’autre. Cette conception les rendant ainsi plutôt passifs, peu enclins à prendre des initiatives, à oser.

 

D’un autre côté, ceux qui préparent la relève avec cette idée du leadership recherchent ce type de caractéristiques. Bref, les leaders héros ont leur place mais il ne faut pas laisser toute la place à cette conception du leadership.

 
 

Profil: Le chef d’orchestre.

Une autre conception du leadership est celle du chef d’orchestre. Selon cette conception, le leader est celui qui dirige l’organisation ou une équipe comme un chef d’orchestre. Il donne la direction, s’assure de s’entourer de personnes compétentes, organise, coordonne, ajuste jusqu’à la perfection. Il dirige.

 

Cette conception est en partie l’héritage des écoles de gestion qui ont connu un essor majeur ces 20-30 dernières années. Mais elle provient également de la spécialisation des tâches et des expertises. Le leader ici a une certaine connaissance de tous les instruments mais il sait surtout orchestrer.

 

Le risque avec cette conception est de confondre gestion et leadership, d’amener le personnel à croire qu’il n’y a pas de leadership à moins d’être gestionnaires. Puis de développer des programmes de leadership qui sont en réalité des programmes de gestion.

 
 

Profil: Le leader-hub.

Une autre conception du leadership fait son chemin. C’est celle du leadership compris davantage comme l’expression de l’intelligence de chacun à la résolution des défis communs ; où les membres du groupe se doivent non seulement de collaborer ensemble mais où ils peuvent innover, prendre des initiatives dans le rayon de responsabilité qui est le leur et se développer sans cesse.

 

L’autorité légitime des gestionnaires, peu importe leur rang dans l’organisation est reconnue mais, à la différence de leurs prédécesseurs, les nouvelles générations attendent que leur leader intègre et sollicite leur apport ; intègre aussi rapidement les points de vue de clients, des fournisseurs et tiennent compte des besoins des communautés locales. Il n’y a plus autant de place pour le «je dirige donc je décide».

 

Le leadership attendu est celui où les perspectives diverses sont prises en compte dans la recherche de solutions, sans pour autant rechercher le consensus. C’est l’intérêt collectif qui prévaut, la réalisation de la vision. La capacité de tenir un dialogue social, associé à la performance économique deviendra une qualité recherchée du leadership de tous, et surtout des cadres supérieurs.

 

Ceux-ci devront donc inspirer une confiance bâtie grâce à l’équilibre entre la performance économique et le pôle social de l’organisation : employés, clients, communautés et tout cela dans un souci de développement durable. Le nouveau leader intègre donc trois pôles : économique, social et développement durable.

 

Bref, le nouveau leadership incarnera une organisation sans frontières, intégrateur dans la complexité et où toutes les générations confondues y trouveront leur compte. Ce n’est pas une mince tâche d’où le leadership de tous à la mission collective.

 

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Conclusion

Dans notre ère marquée par une complexité accrue des enjeux et une rapidité sans précédent des changements, les leaders d’entreprises ou d’équipes modernes se doivent de créer un environnement de collaboration, où les ressources intellectuelles de chacun sont valorisées et intégrées dans la recherche de solutions et la prise de décisions. De plus en plus, cette mentalité collaborative s’installe dans des organisations de différents secteurs et de divers continents.

 

Êtes-vous prêts à faire davantage de place à la collaboration dans votre entreprise?

 
 

Edith Luc, Ph.D.

 

©2012, Edith Luc. Tous droits réservés.

Bien que les facettes de la personnalité de Jobs étaient loin d’en faire un leader exemplaire à tous égards, il n’en demeure pas moins que l’on peut s’inspirer de sa façon de pousser son entreprise à créer de grands produits pour le plus grand plaisir de ses clients.

 

Un article récent de son biographe, Walter Isaacson, dans le Harvard Business Review nous résume les grandes leçons de son succès:

 

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Leçon # 1: Demeurer concentré, rester attentif au but recherché.

Cette première leçon requiert toute la discipline nécessaire d’un athlète qui reste concentré sur la performance et qui élimine les distractions, tant durant les entraînements que dans les phases d’exécution. Mais encore faut-il bien cerner le but recherché car il arrive parfois que l’on confonde buts et moyens. Il arrive aussi que des leaders perdent de vue les objectifs poursuivis lorsque de nouvelles influences se manifestent….

 
 

Leçon # 2: Simplifier le produit, le service de telle sorte que le futur utilisateur y trouvera une satisfaction réelle.

Mais pour cela, le leader doit tout de même comprendre les composantes de son produit ou de ses processus d’affaires afin de pouvoir les simplifier.

 
 

Leçon # 3: Dépasser la compétition plutôt que de l’imiter.

Jobs a créé le futur en quelque sorte. Au lieu de partir de la réalité avec ses produits actuels et ses concurrents, il a imaginé le futur. C’est comme cela qu’il a créé IPod, en imaginant un système portatif de gestion, d’archivage et de diffusion de la musique. Saisissant vite que la compétition allait pouvoir éventuellement intégrer ce type de système dans les téléphones portables, il a alors décidé de cannibaliser lui-même le Ipod en créant le Iphone.

 
 

Leçon # 4: Miser sur les produits avant les profits.

Pour créer l’avenir, imaginer le futur, il faut permettre à l’imagination de se manifester. Mais une préoccupation centrale sur les considérations monétaires ralentissent la créativité. Miser que sur la performance financière est loin d’être suffisant pour mobiliser les troupes (surtout lorsque l’on ne partage pas les profits). Et Jobs précise à Isaacson que lorsque le profit devient central, toute discussion tourne autour de ces considérations plutôt que sur la création du produit. Cette leçon rejoint la première: rester concentré.

 
 

Leçon # 5: Ne pas s’en remettre uniquement aux groupes de discussion ou aux sondages clients pour déterminer les besoins des clients.

La leçon que Jobs nous soulève ici c’est se permettre d’aller plus loin que ce que les clients nous disent, c’est se permettre d’être vraiment attentif aux besoins, même si ceux-ci ne sont pas directement exprimés ou accessibles. L’avion a été inventé parce que les inventeurs ont non seulement capté le rêve de tous mais parce qu’ils en avaient l’intuition et une certaine compréhension des conditions à mettre en place.

 
 

Leçons # 6 et 7: Demander l’impossible, Exiger la perfection.

Ces deux leçons reviennent à faire confiance, à donner confiance à ses équipes qu’elles peuvent accomplir des choses extraordinaires d’où la leçon suivante concernant la composition des équipes. Il est plus facile d’exiger la perfection lorsque les collaborateurs ont le goût et l’expérience de la perfection.

 
 

Leçon # 8: S’entourer que des meilleurs.

Pour Steve Jobs, tout comme pour Jack Welsch, l’une des premières leçons du succès est de s’entourer de joueurs de catégorie A: compétents, ambitieux, hautement performants et suffisamment confiants en eux-mêmes pour recevoir des feedbacks durs sans perdre son estime personnelle. De plus, cette leçon en cache une autre qui est de dire les choses telles qu’elles sont, de ne pas tricher la vérité pour éviter de choquer d’où sa réputation d’être exécrable lors que ses attentes n’étaient pas répondues.

 
 

Leçon # 9: Engager des conversations en direct, en face à face.

Voila une leçon qui n’est pas nouvelle. Pour mobiliser, convaincre, communiquer le vrai message et comprendre les réactions des autres, rien ne remplace l’efficacité du face à face. Ce qui surprend cependant c’est que cette leçon vient de celui qui incarne en quelque sorte les technologies de communications.

 
 

Leçon # 10: Imputer.

ou créer un produit qui insuffle la sensation recherchée de plaisir sur la base que ce qui vend c’est la sensation anticipée de plaisir provenant de l’emballage lui-même. D’où la qualité de ses produits tant du côté esthétique que du côté tactile. Une autre façon de dire serait: Le médium est le message.

 
 

Trois autres leçons sont relevées par Isaacson. Je les résume sous le thème de l’apprenant et de l’esprit de recherche constante que Jobs incarnait dans sa vie de tous les jours:

 
 

11.Garder un esprit curieux et penser différemment.

Jobs, cet ancien hippie rebelle croyait fermement que les révolutions et les innovations viennent des esprits différents: « Because the people who are crazy enough to think they can change the world are the ones who do.” Il s’est donc permis toute sa vie durant d’aller à contrecourant.

 
 

12.Combiner le pôle technologique et celui des sciences humaines et créer ainsi des produits au service des personnes.

 
 

13.S’attarder à la vue d’ensemble tout comme aux détails, afin de ne rien laisser au hasard et s’approcher ainsi de la perfection.

 

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Quelles sont les leçons parmi celles-ci que vous pourriez appliquer au sein de votre propre entreprise ?

 
 

Edith Luc, Ph.D.

 

©2012 Edith Luc. Tous droits réservés.

Alex «Sandy» Pentland , chercheur au MIT, s’est appliqué ces dernières années à mesurer, grâce à des senseurs électroniques, les comportements de communication de près de 2500 personnes membres de diverses types d’équipes dans 21 organisations différentes (Voir Harvard Business Review, avril 2012).

 

Il a ainsi enregistré, mesuré et analysé: qui parlait à qui, la durée des communications, le comportement non-verbal dont la position physique, les expressions faciales, le ton de voix, les mouvements des bras et autres. Puis il a comparé les comportements de communication enregistrés à la performance des équipes.

 

A première vue, certains résultats ne surprennent guère dont celui selon lequel la communication est un facteur important de la performance des équipes.

 

Mais ce qui est particulièrement révélateur, c’est que le style de communication du groupe a un poids plus important sur la performance que tous les autres facteurs combinés que sont les talents individuels, la personnalité des membres, les habiletés réunies et même les contenus discutés !

 

Bref, la communication au sein de l’équipe pèse donc davantage que l’ensemble des autres facteurs réunis. Mesurer les personnalités au sein d’une équipe selon différents outils psychométriques serait donc beaucoup moins pertinent pour améliorer la performance que de comprendre et d’agir sur les modes et les styles de communications qui y dominent.

 

Mais ce qui est aussi très intéressant, c’est l’identification par les chercheurs du MIT de trois dimensions de toute équipe et de leurs impacts sur la performance. Ces trois dimensions sont:

• 1. le niveau d’énergie, révélé par le nombre et la nature des échanges;
• 2. le niveau d’engagement, reflété par la distribution de l’énergie entre les membres;
• 3. le niveau d’exploration, mesuré par les communications et connections des membres avec d’autres équipes à l’intérieur ou à l’extérieur de l’organisation.

 

Les équipes hautement performantes ont un niveau d’énergie élevé où tous les membres parlent et écoutent dans une proportion égale; où les communications sont énergiques et brèves; où tous communiquent les uns avec les autres et pas seulement avec le chef de l’équipe et où les communications s’y déroulent le plus souvent possible en face à face. Les équipes les plus performantes sont aussi celles qui recherchent le plus de connections à l’extérieur de leur équipe.

 

Mais ce qui est aussi très intéressant c’est la configuration des équipes hiérarchisées autour de ces dimensions. Ainsi, une équipe très centralisée autour d’un leader formel serait une équipe à faible énergie, puisque l’énergie est surtout déployée par celui-ci ou par une ou deux personnes associées au leader.

 

Les réunions informatives sont efficaces dans ces cas mais ces équipes sont beaucoup moins performantes lorsque les membres doivent discuter d’enjeux, innover, résoudre des problèmes ou décider. Et surtout, les équipes hiérarchisées seraient beaucoup moins engagées et peu performantes puisque les informations, les idées de plusieurs de ses membres y sont très peu partagées à l’ensemble.

 

 

Tous ces résultats, à mon avis, militent en faveur du leadership partagé défini comme un processus d’influence dynamique et réciproque entre des personnes mobilisées par un but commun. Au coeur du leadership partagé, ce n’est pas tant le chef hiérarchique qui mène mais bien le but qui engage les membres du groupe.

 

Êtes-vous d’accord ? Croyez-vous qu’un autre facteur ou ensemble de facteurs auraient davantage de poids sur la performance d’un groupe ?

 
 

Edith Luc, Ph.D,

 

©2012, Edith Luc. Tous droits réservés.

Savez-vous ce qui explique la déresponsabilisation au sein de votre organisation ? de vos équipes ? Savez-vous comment y remédier ?

 

Comme le disait Howard Gardner, le leadership est un processus à deux côtés: celui de l’influence et celui de l’imputabilité. Ce conseiller de John F. Kennedy disait aussi qu’il existe dans toute organisation vitale, dans toute société, de nombreuses personnes qui partagent les tâches de leadership sans que cela soit officiel; et que leur sens des responsabilités est tel qu’ils créent une vitalité collective au sein de l’organisation, si forte qu’elle est parfois plus efficace que le leadership positionné tout en haut de la pyramide.

 

Alors lorsque l’on parle de leadership partagé, ce que l’on souhaite c’est élever le sentiment de responsabilisation à la grandeur de l’équipe ou de l’organisation face à la mission commune; c’est faire en sorte que le plus grand nombre possible dans l’organisation se sente imputable de la réalisation du but commun.

 

Aujourd’hui je vous invite à réfléchir autrement à la responsabilisation en examinant les 5 M de la déresponsabilisation:

 

• Se Méfier
• Médire
• Mépriser
• Mentir
• Se Méprendre

 

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Se Méfier.

La déresponsabilisation prend très souvent sa source dans un environnement de méfiance. Celle-ci peut avoir plusieurs visages et prendre plusieurs formes telles que la méfiance dans la capacité des personnes, dans leurs compétences, ou leur motivation.

 

Cette méfiance s’exprime aussi en cloisonnant les responsabilités, en limitant les échanges ouverts sur les enjeux, les défis ou les résultats ou même en augmentant les processus et mécanismes de contrôle de toutes sortes. Elle s’exprime aussi lorsque l’on rebute les suggestions, les idées ou les initiatives ou encore que l’on n’y donne pas suite. Pour y remédier, je suggère de:

• laisser plus de place à l’autonomie, valoriser les initiatives, les idées émises et les implanter si possible ou valables;
• de communiquer davantage tant lors des rencontres formelles qu’informelles;
• de valider les intérêts et motivations des personnes plutôt que de les assumer; et surtout,
• de permettre un certain droit à l’erreur qui fait que les personnes se sentent en confiance et peuvent se permettre de prendre des initiatives.

 
 

Mépriser.

Le mépris est une attitude qui se manifeste lorsque l’on établit des échelles de cotation de valeurs entre des personnes, des professions (médecins, infirmières, concierges) ou des départements (ex. département de génie vs département des achats, ou des ressources humaines). Dans ces cas-ci, le mépris se ressent. Et les personnes qui en sont l’objet ont tendance à se dissocier du but poursuivi par les groupes qui se situent en haut de la hiérarchie sociale.

 

Les propos tenus en haut de cette hiérarchie sociale n’ont pas besoin d’être négatifs, ils n’ont qu’à survaloriser un groupe, une personne on omettant continuellement les autres. Pour y remédier:

• instaurer des valeurs de respect mutuel entre tous les partenaires; expliquer les attentes;
• souligner les accomplissements à tour de rôle des personnes et des groupes;
• ouvrir les possibilités de formation et de développement au plus grand nombre (plutôt qu’à un nombre restreint). Danone a ainsi développé un programme de formation au leadership pour ses 15,000 responsables et même pour ses fournisseurs.

 
 

Médire…

c’est parler contre quelqu’un ou un groupe de personnes. C’est très souvent l’essence de la rumeur. C’est le dénigrement en s’attaquant à la personne. La personne qui obtient ces confidences quoique satisfaite au départ apprend à se méfier graduellement des autres puisque l’on tolère cette norme, cette façon de faire et de dire.

 

Peu à peu les membres du groupe finissent par craindre que l’on fasse la même chose à leur sujet, Cette crainte peut amener certaines personnes à ne pas prendre d’initiatives par peur d’être jugées si elles se trompaient.Pour y remédier:

• Ne pas se prêter soi-même à ce jeu social. Surtout, changer rapidement les sujets de conversation de ce type lorsqu’ils se manifestent ;
• Valoriser immédiatement et ouvertement la personne ou le groupe qui fait l’objet de ces commentaires abrasifs (à la manière d’un antidote).

 
 

Mentir…

c’est déformer la réalité en utilisant des vrais mensonges ou des mensonges blancs. Le problème avec celui qui ment c’est que tôt ou tard il sera démasqué, Même si la majorité des personnes font d’abord confiance avant de se méfier, le capital confiance perd de la valeur peu à peu.

 

On peut tromper quelqu’un une fois, mais on ne peut pas tromper tout le monde tout le temps. C’est pourquoi les leaders politiques ou les leaders d’entreprise gagnent à parler franc ou de façon authentique. C’est justement ce qui a fait la popularité de Jack Layton (chef politique canadien décédé l’automne passé). Pour y remédier:

• parler de façon la plus honnête et authentique possible;
• et si vous ne pouvez pas divulguer la véritable information, mieux vaut s’abstenir ou encore expliquer sommairement que les informations ne sont pas toutes disponibles pour pouvoir en parler librement et avec assurance.

 

Le dernier M, se méprendre prend racine non pas dans l’environnement mais dans sa propre attitude personnelle.

 
 

se Méprendre…

sur ses véritables intérêts, sur les raisons d’être de la mission à accomplir et du rôle que l’on est appelé à jouer. Ne pas se connaître peut être une cause importante de déresponsabilisation parce que le cœur n’est pas à la mobilisation de soi en lien avec la tâche à réaliser. Ce 5ème M est de l’ordre des affinités entre ce que l’on fait et ce que l’on aimerait faire. Et comme le dit si bien Jerchagnon : «Connais-toi toi-même et fais ce que tu aimes…» et je rajoute : aime ce que tu fais. Pour remédier à ce 5ième élément de déresponsabilisation: :

 

• chercher à se connaître davantage, ce qui constitue nos forces, nos intérêts, notre talent;
• chercher à comprendre quelle est la mission à accomplir et surtout quelle est ma contribution attendue et potentielle.

 

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Conclusion.

La responsabilisation est une richesse collective qui mérite l’engagement de tous les employés d’une équipe, d’une organisation. En effet, c’est en partageant l’imputabilité des résultats, des défis, des solutions et des décisions qui fait que le but commun est réellement partagé.

 

Pour ceci, le groupe se doit d’éliminer le plus possible les situations qui encouragent la déresponsabilisation telles que celles qui prônent la méfiance, la préférence de certains groupes ou individus, les rumeurs, les manipulations ou même le manque de confiance en ses talents et en sa contribution.

 

Ces environnements créent peu à peu une déresponsabilisation de la part des employés, limitant le leadership du groupe à quelques individus en position d’autorité formelle.

 
 

Edith Luc, Ph.D.

 

© 2012, Edith Luc. Tous droits réservés.

Beaucoup de livres, textes et autres ouvrages ont été écrits sur les sources de l’influence du leader dans son contexte. On mentionne dans ces textes: le charisme du leader (ou son intelligence émotionnelle), son expertise ou ses compétences, ses alliances, son réseau (networking), sa réputation qui précède et bien entendu, son pouvoir formel issu de son statut d’autorité.

 

Il en va de même des équipes: force d’attraction, compétence collective, alliances, rayonnement, crédibilité et statut dans l’organisation.

 

Mais quels sont les fondements derrière cette influence collective dans un univers où les équipes de toutes sortes constituent le centre du fonctionnement des organisations ?

 

Voici deux cas, un positif et un négatif, qui illustrent les fondements de l’influence collective des équipes

 

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L’équipe Les Agiles est responsable du développement d’affaires dans une entreprise de services. Chacun des membres de cette équipe a un pôle régional dont il est responsable en plus d’être un expert désigné de produits financiers spécifiques.

 

Leurs clients sont à la fois internes et externes. En effet, à l’interne, ils doivent pouvoir convaincre les responsables régionaux à la fois de la valeur des produits offerts mais aussi de leur propre capacité à les assister au besoin dans l’offre à faire aux clients externes.

 

Il s’agit donc d’un travail de collaboration puisque les succursales réfèrent certains clients lorsque ces derniers ont des demandes plus complexes. Cette équipe collabore très bien et est reconnue au sein de l’entreprise comme dynamique. Son influence prend racine dans sa force interne de collaboration en vue de réaliser leurs objectifs.

 

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La deuxième équipe, appelons-la Les Désabusés, est responsable d’une fonction support au sein même de l’organisation (ex. formation, communications, achats). Discuter avec l’un ou l’autre de ses membres, c’est se rendre compte qu’elle-même ne croit pas qu’elle a ce qu’il faut pour accomplir la mission.

 

Ainsi disent-ils, ils n’ont pas de pouvoir sur la composition du groupe, ni sur les décisions relatives à l’allocation des ressources. Certains en parlent ouvertement à leurs clients internes, ou s’en confient à d’autres collègues. Du coup, l’image et la réputation du groupe s’en trouvent amoindries. Ces membres se sentent impuissants à faire quoi que ce soit pour changer les choses.

 

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Cette équipe pourrait-elle se transformer ? Oui, mais elle se doit de suivre quelques fondements de base à la collaboration. Ces derniers feront que… :

 
 

1.L’équipe collaborative est vraiment alignée en regard de sa mission.

Une équipe qui fonctionne bien a su définir ensemble sa véritable mission, ses axes stratégiques et les moyens pour y arriver. Elle ne s’exécute pas d’abord pour obéir à une directive supérieure. Plutôt, elle prends le temps de s’interroger véritablement sur son rôle et ce qu’elle doit accomplir.

 

Forts de cette intelligence collective, les membres peuvent s’aligner autour d’une vision commune. Cette force commune les supporte invisiblement lorsque chacun des membres fait affaire avec des partenaires externes et des clients potentiels. Le discours tenu entre chacun est empreint de cohérence et soulève la confiance des interlocuteurs.

 

Mais cette vision n’est pas suffisante si les membres de l’équipe ne connaisse ni leurs capacités collectives, ni leurs interdépendances.

 

D’où l’importance que …

 
 

2. L’équipe en tant qu’ ensemble se connaît bien, connaissant et reconnaissant les spécificités de chacun et les interdépendances entre tous.

Une équipe est faite d’individus aux rôles distinctifs et aux parcours uniques. L’équipe se doit de bien se connaître pour mieux collaborer, tel un leader qui sait ce qu’il veut et qui connait ses forces pour y arriver.

 

C’est en sachant les rôles de chacun, leurs forces et leur savoir-faire que chacun comprend les ressources dont il dispose au sein de l’équipe. Ceci demande d’être à l’affût de bien écouter et d’accueillir le bagage de capacités que chacun des membres apporte à toute l’équipe.

 

Il reste toutefois à savoir…

 
 

3. Comment poursuivre l’engagement de l’équipe envers sa mission commune ?

Il arrive souvent que la motivation du début s’étiole avec le temps, que les membres se lassent, perdent peu à peu leur dynamisme du début, qu’ils reviennent progressivement à leurs mandats individuels en se centrant principalement sur leurs silos de tâches ou d’expertise.

 

Les équipes les plus collaboratives et qui durent sont celles qui se renforcent en mesurant les impacts et les progrès réalisés du fait de leur apport commun. L’équipe collaborative s’est donnée des mécanismes d’amélioration continue, se mesure et est fière de ses progrès.

 

Ce qui par la suite engendre…

 
 

4. Une co-responsabilité à bâtir le capital collectif de confiance et d’efficacité au sein de l’équipe.

La personne qui ne se fait pas confiance dans sa capacité à relever divers défis hésite devant les tâches, tient un discours teinté de doutes, et finit par ne pas inspirer confiance. Sans compter qu’elle a plus de chances de se tromper. Il en est de même des équipes.

 

Pour bien performer et collaborer avec des partenaires de tous types, chacun des membres doit être soutenu par une équipe qui se fait confiance. Dans les équipes caractérisées par la collaboration, il appartient à chacun de bâtir la confiance de cette équipe.

 

Comment ? En la connaissant bien, en en parlant en bien, en soulignant ses progrès, ses forces et en réitérant sa capacité d’agir devant les défis à relever.

 

S’agit-il alors de se tenir un langage optimiste ? Il s’agit plutôt de se parler ouvertement, ce qui m’amène à mon dernier point…

 
 

5. L’équipe sait se parler avec authenticité, et sait aussi quand le faire et comment le faire.

Il se peut que les membres ne sont pas tous au même diapason tout le temps; les résultats ne sont pas toujours au rendez-vous et les capacités ne sont pas parfois à la hauteur des défis à relever.

 

Que fait alors l’équipe collaborative ? Elle sait discuter avec courage de ses défaites, de ses défis.

 

Et comme elle a appris au fil du temps à se respecter mutuellement, les membres peuvent soulever les vrais enjeux sans attaquer les personnes, mais en attaquant plutôt les problèmes.

 
 

Conclusion.

L’exercice de la collaboration n’exige pas de prendre toutes les décisions ensemble, ou de décider que sur une base consensuelle ou encore d’être toujours en réunion.

 

Non, les véritables fondements de cette collaboration ont davantage trait à la mobilisation et aux actions autour d’une même mission; à la reconnaissance des capacités spécifiques et interdépendantes; aux progrès réalisés et communiqués; à la construction de la confiance et à la capacité de discuter ensemble des défis et d’y faire face.

 
 

Edith Luc, Ph.D.

 

©2012, Edith Luc. Tous droits réservés.

La semaine passée, je vous ai fait part de quatre cultures organisationnelles qui inhibent la collaboration. Ces cas avaient été inspirés par de nombreuses interventions et études que j’ai effectué auprès de groupes et entreprises sur le sujet du leadership et l’implantation du leadership partagé.

 

Tel que prévu, je vous propose aujourd’hui des solutions, des alternatives à la non-collaboration dans l’entreprise. C’est-à-dire, quels sont les environnements les plus propices à ce capital de collaboration ? Et qu’est-ce qui peut être fait afin de développer des cultures collaboratrices ?

 

Pour commencer, voici 5 principes clés qui vous aideront à réinstaurer la collaboration dans une culture d’entreprise.

 

***

1. Définir une mission commune…

et porter une attention particulière aux interdépendances entre les personnes afin de casser les silos d’expertise qui se produisent parfois entre certaines divisions d’une entreprise.

S’assurer également de favoriser les projets communs et les contacts qui amènent la réciprocité entre différents groupes et départements.

 
 

2. Revoir la composition du groupe.

Faire attention aux personnalités carriéristes au dépend des autres, manipulatrices, compétitives qui nuisent à la collaboration en instaurant la méfiance ou en inspirant la reproduction des comportements chez les autres.

Si vous êtes pris avec une de ces personnalités en tant que leader et que vous ne pouvez pas vous en débarrasser, une alternative serait de créer un code de valeurs communes fait par le groupe afin d’attirer des leaders collectifs.

 
 

3. Encourager les rencontres régulières.

Car il n’y a pas de collaboration sans ces rencontres qui coconstruisent les enjeux, le « nous », le sentiment d’appartenance à l’organisation.

 
 

4. Valoriser la performance d’équipe.

Beaucoup d’entreprises poussent la performance au niveau individuel, mais oublient de l’encourager au niveau collectif. Afin de renforcer la collaboration dans un groupe ou organisation, tout chef d’équipe ou leader formel se doit d’effectuer plus de rendements d’équipe et de s’assurer de maintenir un équilibre entre les rendements collectifs et individuels.

 
 

5. Valoriser le talent collectif…

tout autant que le talent individuel en effectuant une sommation des compétences de chacun, de leur expériences.

 

***

Tout groupe, organisation ou société se doit de suivre ces principes afin d’instaurer une culture plus collaborative et propice aux discussions ouvertes, marquées par l’authenticité et le désir de progresser ensemble vers le but commun.

 

Je vous propose maintenant de reprendre les cultures inhibitrices de collaboration décrites la semaine passé afin de proposer quelques solutions complémentaires à celles mentionnées ci-dessus.

 

 

N’hésitez pas à me faire part de vos questions concernant une ou plusieurs des solutions proposées.

 

Quels sont vos alternatives à la non-collaboration dans l’entreprise?

 
 

Edith Luc, Ph.D.

 

©2012, Edith Luc, tous droits réservés.

Collaborer est devenu le mot d’ordre pour bien des entreprises dont le capital intellectuel de leurs équipes, leur agilité à résoudre des problèmes et leur créativité sont devenus synonymes de succès. Mais toutes les cultures organisationnelles ne sont pas égales quand vient le temps de favoriser la collaboration de leur personnel.

 

Certaines réussissent mieux que d’autres et en ce faisant, s’assurent d’un plus grand capital d’innovations et de performance tout en ayant un environnement de travail beaucoup plus sain et agréable.

 

Mais certaines cultures d’entreprises inhibent le capital de collaboration et ce, malgré le message officiel de la haute direction et que les valeurs affichées valorisent le travail d’équipe ou de coopération.

 

Voici quatre exemples de cultures qui inhibent la collaboration dans l’entreprise.

 
 

1. Culture de méfiance et d’exclusion.

Ce groupe est constitué de 50 différents types de professionnels qui doivent concevoir de nouveaux produits susceptibles d’attirer et de retenir de nouvelles clientèles toujours plus exigeantes. Personne ne peut produire quoi que ce soit à moins justement de collaborer avec ses collègues ; la compétence des uns étant obligatoirement complémentaire à celle des autres.

 

Pourtant, dès la moindre erreur, dès le moindre écart de performance, le groupe se divise en clans (dans son sens négatif) et les accusations mutuelles abondent, rarement ouvertes, souvent en sourdines, derrière les portes closes. Chaque membre s’associe à d’autres pour disputer l’« ampleur » des erreurs commises par le membre de l’« autre groupe » et se détacher ainsi des répercussions possibles. Et tout nouveau venu doit choisir son clan assez rapidement, sinon il devient une sorte d’électron libre qui ne pourra être « protégé » au besoin par son sous-groupe d’appartenance.

 

Le responsable de ce groupe est là depuis un an déjà. Il n’a pas façonné cette culture clanique, puisque la situation existait déjà du temps de son prédécesseur.

 
 

2. Culture individualiste ou du « chacun sa tâche ».

Dans cette autre organisation de plus de 3000 employés, les principaux facteurs de réussite, comme dans bien d’autres organisations d’ailleurs, sont : l’amélioration continue, l’innovation, la responsabilisation de chacun concernant la production collective de même que le service à la clientèle.

 

Pourtant, il existe très peu d’innovation ; l’amélioration continue est loin de capter l’attention des professionnels occupés qu’ils sont chacun à livrer leur partie du carnet de commandes. Chacun se sent responsable de la qualité de son travail mais non pas de la production finale.

 

Les processus de toutes sortes guident les comportements (ex. processus RH, processus d’achats, processus budgétaires). La prise de décisions est dictée soit par les processus, soit par les quelques détenteurs du pouvoir aux niveaux stratégiques de l’organisation. L’un et l’autre déresponsabilisent l’individu dans ses choix.

 
 

3. Culture de cannibalisme/compétition.

Cette organisation est divisée en plusieurs équipes où chacune est responsable du développement et de la mise en marché de produits spécifiques. Les ressources humaines de ces différentes équipes se perçoivent en compétition les unes avec les autres puisque c’est le même bassin de clients qui achètera l’un ou l’autre produit.

 

Le chef de l’entreprise mise d’ailleurs sur cette compétition afin de créer dit-il, une tension créatrice propre à favoriser une performance accrue. Il félicite d’ailleurs publiquement l’une ou l’autre des équipes selon l’avancement de leurs projets et leur performance financière.

 

Par contre, la compétition est devenue telle entre les équipes que plus aucune information n’est communiquée entre elles de peur de perdre tout avantage sur l’autre. La compétition n’est plus externe à l’entreprise mais bien au sein même de ses rangs.

 
 

4. Culture de contrôle/autoritaire.

Cette organisation emploie 110 personnes et comprend une structure très hiérarchisée. Le patron est très contrôlant et toutes les décisions doivent passer par lui. La méfiance règne. Toutes sortes de contrôles ont été mises en place depuis plusieurs années. La collaboration est réduite au minimum ; les employés se sentent constamment surveillés.

 

Chaque employé tente de se protéger des réprimandes, et des rumeurs colportées par certains. Cette culture de contrôle, axée sur l’exercice de l’autorité centralisée donne lieu à la règle du chacun pour soi et du conformisme à l’autorité. Une culture de pouvoir centralisé inhibe beaucoup la collaboration à moins que les personnes forment une coalition ou des alliances soit pour changer le statu quo, soit pour obéir.

 

Ces cultures inhibitrices de collaboration, en place depuis quelques années peuvent-elles changer ? Peux-t-on y amener un meilleur esprit de collaboration ?

 
 

Conclusion

Les entreprises modernes sont confrontées à des défis de plus en plus complexes en même temps que la prise de décisions se doit d’être plus rapide. Les chefs d’équipes et d’entreprises se doivent de faire appel au capital intellectuel du plus grand nombre afin de s’adapter plus rapidement à ces défis et de survivre aux enjeux actuels.

 

Les cultures d’entreprises individualistes, axées sur la méfiance, la compétition interne, le contrôle accru inhibent la collaboration ; elles se verront perdantes tôt ou tard.

 

Il existe des alternatives, des solutions aux cultures inhibitrices de collaboration.

 

Je vous reviendrai la semaine prochaine avec des alternatives et des solutions afin de favoriser une culture collaborative, axée sur le leadership partagé, ou collectif au sein d’un groupe, d’une entreprise.

 

Entre temps, quelles solutions suggérez-vous afin de renforcer la collaboration et le plaisir de travailler ensemble ? Qu’est-ce que vous faites vous-même afin de favoriser la collaboration dans vos équipes ?

 
 

Edith Luc, Ph.D.

 

©2012, Edith Luc, Tous droits réservés.