Leadership, pensée et exécution stratégique

Planification stratégique

L’une des compétences recherchées et attendues chez les cadres supérieurs de nos organisations est sans aucun doute la capacité de penser, de planifier et d’agir de façon stratégique. Cette compétence permet d’identifier les opportunités qui apporteront une valeur à l’entreprise; elle permet également de challenger le statu quo et les prémisses sur lesquelles l’entreprise se base pour faire face aux défis actuels et à venir.

 

L’absence de cette compétence amènera les personnes à se conformer, à appliquer des solutions du passé aux défis du futur, à ne pas repérer rapidement les menaces tout comme les opportunités. Lorsque la pensée et l’exécution stratégique font défaut chez l’ensemble des décideurs de l’entreprise ou qu’un processus de réflexion stratégique n’est pas en place, c’est l’organisation elle-même qui, tôt ou tard, court à sa perte sinon à des crises importantes.

 

Pourtant, une étude sur le leadership réalisée il y a quelques années par l’American Association of Management auprès de 2000 cadres supérieurs à travers le monde révélait que seulement 4 % d’entre eux s’avéraient de véritables stratégistes. Cette compétence, quoique réputée des plus importantes, serait donc très peu généralisée tant aux paliers supérieurs qu’aux autres niveaux.

 

Certains attribuent cette situation au fait que la formation et le développement des cadres durant toute leur carrière porte davantage sur les aspects techniques, les opérations, les finances, les ventes, le service à la clientèle ou encore les communications, et qu’ils ont généralement été peu formés à devenir des stratégistes compétents.

 

Alors comment s’y prendre pour développer cette compétence?

 

Les 6 capacités d’un leader stratégique

Un article écrit par Shoemaker, Krupp et Howland dans le Harvard Business Review de janvier 2013 donne quelques pistes. Leurs travaux de recherche auprès de 20,000 cadres supérieurs leur ont permis de décomposer la compétence de pensée et d’exécution stratégique en six capacités. Pour eux, le leader stratégique sait appliquer en même temps ces six capacités («the adaptive strategic leader has learned to apply all six at once»):

 
 

1. Anticiper: détecter les menaces ambigües, les opportunités en périphérie à ses activités d’affaires courantes. Pour y arriver, plusieurs moyens sont possibles: parler aux clients; aux fournisseurs et aux partenaires; réaliser des études de marché; élaborer des scénarios possibles; s’informer des tendances dans d’autres industries.

 

2. Challenger: reconnaître et questionner le statu quo; ses propres prémisses et celles de ses partenaires (collègues, fournisseurs). Les auteurs suggèrent de développer à cette fin une ouverture aux débats, aux idées et aux questionnements (ex. les 5 pourquois de Toyota).

 

3. Interpréter: détecter dans un ensemble de données complexes, éparses ou disparates, les patterns de comportements, les liens, les signaux faibles d’une menace ou d’une opportunité.

 

4. Décider: après l’examen de diverses options, décider mais en suivant un processus de prise de décision discipliné plutôt que rapide. Pour examiner diverses options rien de tel nous suggèrent les auteurs de diviser le processus décisionnel en sous-décisions, et de se donner des critères objectifs.

 

5. Aligner: engager les autres dans la démarche de diverses façons de telle sorte à ce que les diverses parties prenantes soient mobilisées à l’implantation des décisions.

 

6. Apprendre: les leaders stratégiques sont des personnes qui ont une attitude constante de recherche et d’amélioration. Ils cherchent à comprendre le pourquoi de leurs succès tout comme les causes des échecs afin d’en retirer les leçons.

 

***

 

Mais est-ce réaliste de croire qu’il est possible de retrouver de façon optimale ces six capacités chez un seul leader qui saura les appliquer en même temps ? Et combien de leaders de la sorte sera-t-il vraiment possible de développer au sein d’une même organisation ? Ne faudrait-il pas aussi s’assurer de retrouver la panoplie de ces six capacités distribuées au sein d’une équipe, voire dans l’ensemble de l’organisation ? Comment ?

 

Ces dernières années mon travail de consultante et de chercheure indépendante m’a amené à rencontrer des leaders qui, bien qu’étant alertes sur la lecture stratégique de leur contexte, savent aussi élever la capacité stratégique de ceux qui les entourent. Une partie de ces observations fera d’ailleurs l’objet d’un prochain livre prévu pour ce printemps 2013.

 

D’abord, la plupart de ces leaders reconnaissent la complexité de leur univers et la rapidité avec laquelle ils doivent anticiper et réagir aux évènements. Ils ont rarement la prétention de pouvoir être le seul instigateur de la vision stratégique. Voici quelques-unes de leurs actions tirées des mes observations:

 
 

  • Ils sont continuellement soucieux de leurs clients et s’assurent qu’autour d’eux certains veillent à recueillir et à transmettre aux autres toute information pertinente sur les besoins des clients. L’information est accessible à tous et discutée par le plus grand nombre.
  •  

  • Ils créent des temps de questionnement et de réflexions soit à l’intérieur des rencontres régulières d’équipes, soit à différents moments dans l’année afin de réfléchir autrement sur les défis à relever.
  •  

  • Ils s’assurent d’avoir autour d’eux des personnes qui viennent de d’autres professions, de d’autres secteurs d’activités afin d’avoir sinon une diversité de points de vues tout au moins une complémentarité stimulante. Mais surtout la réflexion stratégique est élargie au plus grand nombre possible de personnes; le personnel du terrain est autant et vraiment mis à contribution que les décideurs des hauts paliers hiérarchiques.

 
 

En ce faisant, il se propage une généralisation de la réflexion stratégique et de la capacité à s’exécuter de façon stratégique; généralisation qui permettra également au chef de l’entreprise de renforcer sa propre compétence en la matière puisqu’il pourra être lui-même challengé sur ses propres prémisses.

 

Le processus (tout comme la compétence) est dynamique et la réciprocité dans les échanges permet l’évolution de la stratégie. Tout le monde y gagne sans compter que l’entreprise elle-même devient moins vulnérable advenant le départ de ses quelques rares leaders stratégiques.

 
 

En conclusion…

Quoiqu’il soit souhaitable que les leaders puissent développer leur compétence à «déployer en même temps ces six capacités», cette conception du leadership repose trop à mon avis sur des prémisses individuelles et pas suffisamment sur le leadership de tout un groupe.

 

À ces six capacités individuelles, j’en ajouterais une septième soit celle de faire en sorte que s’instaure une capacité collective (équipe ou organisation) d’être alerte sur les menaces, opportunités et les statu quo; de suivre des processus rigoureux de prises de décisions; de mobiliser les uns et les autres autour d’une vision stratégique et d’apprendre de ses succès et de ses erreurs.

 
 

Edith Luc, Ph.D.

 

© 2013. Edith Luc, tous droits réservés.


Le leadership partagé ou collectif est-il possible dans toutes les cultures ?

Implémentation du leadership collectif

 

Depuis plus d’une décennie maintenant, beaucoup de développements théoriques et de recherches ont été faits sur le leadership partagé, aussi appelé leadership collectif.

 

On entend par leadership partagé ou collectif le leadership exercé par les membres du groupe qui s’influencent mutuellement, se mobilisent, se soutiennent afin de réaliser une cible commune. Cette forme de leadership est complémentaire au leadership vertical exercé par la personne en autorité.

 

Il apparait de plus en plus évident que dans les organisations du 21ème siècle, le leadership partagé est une condition de succès, tout au moins dans celles constituées de travailleurs du savoir. La complexité des enjeux étant trop grande, la rapidité des changements trop accélérée et la spécialisation des fonctions trop élevée sans compter l’augmentation continue des demandes sur les épaules des managers et le travail en équipes.

 

Le leadership partagé suppose que la résolution des problèmes, la mobilisation des uns et des autres aux moments opportuns peut être exercé par plus d’une seule personne et sans nécessairement qu’il y ait d’autorité formelle entre elles.

 

Les études sur le sujet concluent que le leadership partagé amène plus de performance financière, plus de satisfaction et de confiance de la part des clients et des partenaires, plus de cohésion et de sentiment d’efficacité au sein des équipes (Voir Wassenaar et Pearce, 2012).

 

Quoiqu’elle soit encore très peu nommée comme telle, cette forme de leadership est beaucoup plus présente que l’on ne le croit dans les organisations d’aujourd’hui. On n’a qu’à penser aux équipes de direction, aux conseils d’administration ou encore aux nombreuses équipes de projet. Le leadership qu’on y retrouve n’est pas uniquement caractérisé par la mobilisation et l’influence d’une seule et même personne.

 

À la fin d’un projet, d’une réunion ou d’une situation, la majorité des membres aura exercé une influence à un moment donné; aura réaligné le groupe sur sa mission s’il s’en était écarté; aura proposé une direction à suivre compte tenu des enjeux ou des priorités établies et aura aussi mobilisé les autres à s’engager autour de la décision. Tout ce processus social constitue du leadership partagé.

 

Mais il existe certaines conditions pour que ce processus dynamique et réciproque puisse vraiment se manifester et faire partie des façons de faire habituelles. Outre une vision commune qui fait appel à la volonté et aux compétences de chacun, la confiance entre les membres du groupe doit être vraiment présente; confiance dans l’expertise de l’autre, et dans son éthique personnelle et professionnelle mais aussi confiance que l’expression du leadership de chacun est valorisée et sera bien accueillie par le ou la chef du groupe.

 

La question que je pose aujourd’hui est la suivante: est-ce que cette forme complémentaire de leadership peut être exercée dans toutes les cultures, qu’il s’agisse de cultures nationales ou de cultures organisationnelles ?

 

Mes expériences dans diverses organisations, d’ici et d’ailleurs, m’amènent à répondre par l’affirmative à cette question tout en précisant d’emblée que ce sera certes plus difficile dans certains milieux que dans d’autres.

 
 

Cette implantation sera plus difficile dans les cultures:

    1. Où le pouvoir est d’abord et avant tout associé à l’autorité formelle d’un individu en raison de sa position hiérarchique ou encore de son pouvoir économique sur les autres plutôt qu’à la compétence de contenu en lien avec la question à débattre ou à résoudre.


    2. Où toute opinion ou idée divergente, voire différente, peut être rapidement considérée comme un affront à l’autorité, comme une menace personnelle ou comme une attaque à l’harmonie survalorisée au sein du groupe.


    3. Où la gestion des personnes est surtout et d’abord faite par l’intermédiaire d’une panoplie de processus et de systèmes de contrôle. Plus le milieu est bureaucratisé et autoritaire, moins il y aura de place pour l’exercice du leadership par le groupe.


    4. Où la méfiance entre les membres du groupe est présente et exacerbée par les conflits, les blâmes dévastateurs, les clans ou les coalitions.


    5. Où la vision commune est soit faible, soit peu présente en tant que guide à la prise de décisions.

 

Ainsi dans les cultures où la distance au pouvoir est très grande comme celles d’Asie ou de pays latins (voir les travaux d’Hofstede ou de Trompenaars), ou dans les organisations militaires ou para-militaires, le leadership partagé sera généralement plus difficile à voir le jour et à perdurer. Dans ces cultures, le chef prend les décisions et les employés s’attendent à ce que les directives viennent d’en haut. C’est simple et efficace… à court terme. Mais qu’est-ce qu’on y perd par ailleurs ?

 

On y perd:

  • une véritable adhésion aux objectifs poursuivis, puisque ces objectifs sont ceux d’abord et avant tout de la hiérarchie;
  • une capacité collective à faire remonter les problèmes et à les résoudre; on préfère attendre que la hiérarchie s’en rende compte avec les délais et les risques supplémentaires qui s’ensuivent;
  • un sentiment général d’être co-responsable ensemble des résultats à atteindre et des efforts pour y arriver.

 

Et les managers eux-mêmes croulent sous le poids de leurs responsabilités, des demandes qui affluent, du leadership qu’ils doivent exercer en tout temps et auprès de tous.

 

Bien que certaines cultures, organisationnelles ou nationales, favorisent peu une complémentarité verticale et multilatérale dans l’exercice du leadership, il n’en demeure pas moins qu’on y retrouve aussi à différents degrés des manifestations du leadership partagé exercées au sein de certaines équipes. Car certaines des valeurs de l’être humain à la base même du leadership partagé sont universelles peu importe les cultures telles que la liberté, le droit à ses idées et la coopération pour le bien commun. En contrepartie, il y aura aussi sans doute au sein même des personnes et des groupes une tension continue entre coopération et compétition, entre autonomie et contrôle.

 

En terminant, notons que de plus en plus d’études sur le leadership partagé voient régulièrement le jour aux quatre coins du monde: en Afrique du Sud, en Corée, en Chine, dans les pays scandinaves, en Allemagne comme en Amérique du Nord. C’est donc dire que le sujet est d’intérêt universel.

 
 

Edith Luc, Ph.D

 

©2012. Edith Luc. Tous droits réservés.


La direction des équipes virtuelles (partie 2): 5 actions à mettre en place pour le développement du leadership collectif

Le développement du leadership collectif

Source: http://www.roederconsulting.com/projectmanagementvirtualteams


La semaine dernière, je vous ai parlé des avantages et des inconvénients de diriger une équipe virtuelle. J’ai terminé en mentionnant l’importance de bien connaître les membres de son équipe et les défis de leur région. Ceci permettra au responsable de saisir la palette de compétences, les défis communs, les interdépendances possibles et de servir de connecteur entre les membres de son équipe.

 

Cette semaine, je vous revient sur le sujet en vous présentant cinq grands types d’actions à mettre en place pour l’exercice du leadership des équipes virtuelles.

 

***

 

1.Bien connaître chacun des membres de son équipe et son contexte.

Ceci vaut pour toute équipe mais en plus, dans le cas d’une équipe virtuelle, le leader aura soin de bien cerner le profil de chacun en le rencontrant dès les débuts et à différents intervalles. Cette connaissance lui permettra de comprendre également le contexte d’affaires et culturel dans lequel chacun opère.

 

Le profil de chacun consiste à circonscrire son parcours, ses compétences, ses forces, ses zones d’amélioration, ses intérêts, ses besoins, ses défis quotidiens, ses déceptions. Il pourra examiner avec chacun les leçons apprises dans la vente du produit ou du service ou dans le déploiement du projet. Tout comme il pourra cerner les attentes de chacun des membres non seulement vis à vis de ses collègues, mais vis-à-vis son leader et des autres fonctions dans l’entreprise.

 

En faisant ce tour de piste, la leader de l’équipe pourra mieux cerner comment chacun des membres se complète, leurs défis communs et quelles seront les interdépendances possibles. Elle pourra mieux suivre les indicateurs de performance de chacun et les raisons des écarts.

 
 

2.Cerner la mission et s’entendre sur les objectifs de performance.

Le but commun est ce qui définit une équipe; c’est pourquoi la leader aura soin de s’assurer que la mission commune de l’équipe est bien partagée par tous et chacune. L’engagement à cette mission sera d’autant plus efficace et facile à obtenir qu’elle sera jusqu’à un certain point définie ensemble en présence physique; et sa réalisation dépendra vraiment de la contribution de chacun. Certaines entreprises utilisent des plateformes technologiques de collaboration afin de définir des missions à distance (voir PowerNoodle). La cible commune comprend outre la mission, les objectifs communs de performance divisés en objectifs individuels.

 
 

3. S’assurer que les membres de l’équipe se connaissent bien.

Le leader pourra favoriser un plus grand engagement de chacun à l’équipe et une plus grande collaboration en faisant en sorte que les membres connaissent bien la panoplie des compétences de chacun. Rien ne remplacera donc une rencontre physique annuelle ou biannuelle dont les objectifs seront la révision des objectifs annuels et les suivis de la performance collective en plus d’une mise à jour des compétences au sein de l’équipe et le développement de liens d’amitié.

 
 

4. Voir à ce que les plateformes de communication soient facilitantes.

L’une des caractéristiques qui définit une équipe virtuelle c’est bien la prépondérance des outils de communication assistés par ordinateur pour des membres d’équipe situés dans différents lieux géographiques. Ces outils de communication et de partage des informations devront être des plus efficaces.

 

Pour favoriser la collaboration, les membres devront être invités régulièrement à utiliser des moyens de communication intégrant la voix et le visage et non uniquement le texte écrit. Le leader aura donc soin de s’assurer que les membres de son équipe se réunissent de temps à autre en face à face et en vidéo conférences.

 

Les outils et les cycles de communication devront prévoir des périodes collectives de feedbacks sur la performance, et les défis.

 

Idée principale: Le leader a comme responsabilité de voir à ce que les outils technologiques et les systèmes en place favorisent les communications, le partage efficace d’information et le suivi de la performance.

 
 

5. Former, supporter, diriger les membres à l’exercice du leadership.

Les membres d’une équipe virtuelle sont moins soumis aux formes plus traditionnelles de gestion et de leadership, celles où le leader formel, plus présent physiquement, s’assure de toutes les fonctions de leadership. Il importe donc d’habiliter les membres de l’équipe à exercer différents rôles de leadership ceux qui concernent la tâche mais aussi les relations.

 

Concrètement, ceci revient pour le leader formel à expliquer clairement que chacun est le propre leader dans son milieu dans le cadre de la mission commune, des objectifs de performance et d’une prise d’initiatives basées sur les valeurs partagées.

 

Idée principale: Les membres d’équipes virtuelles ont le devoir et la responsabilité d’exercer leur plein leadership dans le cadre de la mission, des objectifs de performance et des valeurs partagées; ne pouvant s’en remettre qu’à eux-mêmes pour se diriger, se motiver chaque jour. Ils peuvent aussi influencer les autres membres à faire ce qu’il faut pour réaliser la mission commune.

 

***

 

Encore plus concrètement, ceci revient à légitimer les membres du groupe à exercer tour à tour des rôles de leadership tels que:

 

  • prendre des initiatives afin de demander un suivi aux autres sur les progrès concernant les indicateurs collectifs de performance;
  • s’informer auprès des collègues, les supporter et les influencer;
  • soulever des problèmes ou des défis rencontrés qui peuvent être les mêmes que ceux des collègues (ex: produits, services, concurrence);
  • proposer des solutions ou de nouvelles façons de faire;
  • rappeler les compétences ou les expériences de certains membres concernant certains défis techniques (d’où l’importance que tous connaissent les capacités de chacun);
  • proposer des rencontres d’équipe, virtuelles ou physiques, afin de mieux collaborer, apprendre les uns des autres;
  • partager les leçons apprises, et interroger les autres sur leurs expériences;
  • animer à l’occasion les réunions virtuelles d’équipe;

 
 

Conclusion.

L’exercice du leadership dans un contexte d’équipes virtuelles demande de réfléchir autrement aux moyens propices à optimiser la performance collective et la collaboration. Dans ce cadre, la responsable de l’équipe doit se voir, en plus de ses fonctions habituelles, celle d’être un connecteur entre les personnes et un développeur du leadership de chacun.

 
 

Edith Luc, Ph.D.

 

©2012 Edith Luc. Tous droits réservés.


La direction des équipes virtuelles: avantages et inconvénients (partie 1)

Équipes virtuelles

http://www.conceptshare.com/2012/04/how-toyota-lead-the-way-for-a-new-creative-review-process/virtual-team/


L’une de mes clientes, nouvellement promue à un poste de responsable pour le Canada d’une équipe de ventes et marketing, discutait avec moi des défis qui l’attendent dans la direction de sa nouvelle équipe. Les treize membres de son équipe sont dans des régions différentes, ont différents fuseaux horaires, avec peu d’interactions entre eux et ont été habitués à beaucoup d’autonomie en autant que leurs objectifs individuels étaient atteints.

 

Elle-même souhaite cependant favoriser davantage de synergie et un plus grand esprit d’équipe afin que la performance et la satisfaction collectives de l’équipe et de la clientèle soient à leur meilleur.

 

L’objectif de cette double-chronique est de:

    1. faire un survol des enjeux spécifiques rattachés aux équipes virtuelles;
    2. puis, en m’inspirant de mon expérience dans quelques entreprises internationales, examiner les stratégies possibles à mettre en place pour quiconque a comme défi la direction de ce type d’équipe, qu’elle soit de type commercial ou professionnel.

 

Bénéfices et enjeux des équipes virtuelles.

Les principaux avantages pour l’organisation sont d’abord une plus grande efficience en raison des économies de transport, de la réduction des espaces de bureaux, sans compter les coûts réduits en main d’œuvre lorsque les salaires sont ajustés au marché local. Un autre avantage est d’avoir accès à un pool de ressources humaines de talent qui connaissent bien les régions dans lesquelles elles opèrent. De plus l’entreprise elle-même peut offrir en tout temps une plus grande disponibilité à la clientèle grâce aux différents fuseaux horaires.

 

Quant aux individus, ceux-ci ont une plus grande autonomie dans la gestion de leur agenda (en autant que les résultats attendus soient au rendez-vous), ont des coûts et des temps de transport réduits, sont davantage centrés sur les objectifs qu’ils poursuivent et sont moins souvent interpellés sur des projets ou comités à l’extérieur de leur rôle premier.

 

Mais il existe aussi des désavantages potentiels…

Du côté organisationnel, les plus importants sont certainement la perte de synergie qui vient habituellement des échanges entre collègues (ex. recherche de solutions, amélioration conjointe du service à la clientèle, amélioration de l’image corporative, saine compétition entre collègues). La performance n’est pas toujours au rendez-vous car la mobilisation risque souvent de s’effriter avant que l’on puisse s’en rendre compte.

 

Le savoir et savoir-faire sont plus facilement éparpillés et peu développés collectivement. Le sentiment d’appartenance est plus difficile à maintenir et la loyauté à l’organisation (mère) est plus fragile laissant une plus grande place au maraudage de la concurrence pour les talents. Le développement de la relève représente un défi supplémentaire vu la distance et le peu de contact entre les plus jeunes et les plus anciens.

 

Du côté individuel, le sentiment d’isolement se conjugue facilement avec l’autonomie. Les opportunités d’apprentissage, qui viennent souvent de façon fortuite lors des contacts avec des seniors ou lors du partage des expériences avec les autres, sont réduites au sein d’un fonctionnement virtuel.

 

Tableau 1: Avantages et inconvénients des équipes virtuelles.

équipes virtuelles, leadership partagé

 

Alors comment une responsable d’équipe virtuelle peut-elle s’y prendre afin de bien diriger ce type d’équipe ?

La composition de l’équipe: Être membre d’une équipe virtuelle demande, outre la compétence technique nécessaire, une plus grande maturité professionnelle et une plus grande autonomie puisque l’individu doit savoir se diriger lui-même sans supervision immédiate, être vraiment motivé à réussir et être capable d’implanter de façon efficace et efficiente les stratégies qui lui permettront d’atteindre les objectifs visés.

 

Chaque membre doit en plus avoir un code d’éthique bien ancré et actualisé lors de toutes ses représentations professionnelles et commerciales. Tout écart à ce code d’éthique risque d’entacher la réputation même de l’entreprise. Le responsable d’équipe qui n’y est pas attentif risque d’apprendre trop tard les manquements. La sélection des membres d’une équipe virtuelle ne doit donc pas être négligée.

 

Idée principale: Bien connaître les membres de son équipe et les défis de leur région permettra au responsable de saisir la palette de compétences, les défis communs, les interdépendances possibles et de servir de connecteur entre les membres de son équipe.

 

Mais plus souvent qu’autrement la responsable hérite d’une équipe dont elle n’a pas sélectionné les membres et pourtant le succès d’une équipe virtuelle dépendra en grande partie de son leadership.

 

La semaine prochaine, je vous propose cinq grands types d’actions à mettre en place pour l’exercice du leadership des équipes virtuelles.

 
 

Edith Luc, Ph.D.

 

© 2012 Edith Luc. Tous droits réservés.


Les familles en affaires: un cas particulier de leadership partagé ?

leadership partagé, famille, affaires

Source: http://www1.uwe.ac.uk/bl/bbs/newsandevents/
newsarchive.aspx

Chaque organisation amène avec elle ses forces et ses zones de vulnérabilité. De nombreux travaux cherchent ainsi à définir les caractéristiques distinctives des familles en affaires. La chronique d’aujourd’hui s’interroge sur leur style de gestion et de leadership.

 

Ainsi un article du Harvard Business Review révèle quelques conclusions intéressantes sur leur façon de gérer comparativement à celle des entreprises non-familiales. L’étude, réalisée par deux partenaires du Boston Consulting Group, soit Nicolas Kachaner et George Stalk et par Alain Bloch, professeur à HEC Paris, fait ressortir que les familles en affaires sont beaucoup moins orientées vers la performance à court terme.

 

Leur désir de durer dans le temps fait en sorte que leurs investissements s’établissent le plus souvent sur une période à long terme soit entre 10 et 20 ans; qu’elles ont une gestion plus serrée et sobre de leurs finances; qu’elles osent davantage une diversification accrue de leurs activités sans compter une plus grande propension à s’internationaliser et une capacité à mieux retenir le talent.

 

Qu’en est-il maintenant de leur style de leadership ?

Pour les fins de cette chronique, je définis comme étant une entreprise familiale celle où, à la fois les propriétaires majoritaires et les dirigeants sont des membres d’une même famille et peuvent transférer l’entreprise à l’autre génération.

 

Ayant eu l’occasion de travailler auprès de diverses entreprises familiales et non-familiales, je tire quelques hypothèses concernant le leadership qui caractérise certaines familles en affaires. Ainsi, dans les entreprises familiales dont la direction et la propriété sont assumées par des partenariats familiaux (frères/sœurs, cousins ou conjoints), le leadership partagé s’y exercerait plus «naturellement» qu’ailleurs.

 

Le leadership partagé

Cette forme de leadership se définit comme un processus d’influence mutuel et réciproque entre membres d’un groupe en vue d’atteindre un but commun et où la co-responsabilité tant à l’égard du but visé que des efforts (ex. persévérance, encouragement, partage d’information, etc.) est partagée entre tous.

 

Les caractéristiques suivantes se manifesteraient donc davantage dans les entreprises familiales assumées par un partenariat entre différents membres:

 

***

 

1. Un équilibre entre leadership individuel et leadership partagé.

Le style de leadership au sein de ces familles en affaires se caractérise souvent par une forme d’équilibre entre le leadership exercé par une seule personne et le leadership partagé, exercé par plusieurs.
 

Dans ces familles en affaires, par exemple, les différents membres vont souvent, sans égard à leur statut hiérarchique, exercer à tour de rôle leur influence compte tenu de leur expérience ou de leur compétence spécifique (finances, développement, technologie ou droit). Mais à certains autres moments et selon la situation, la décision finale devient la prérogative d’une seule personne.

 

Dans ces situations, il existe un certain code implicite qui détermine à quels moments la discussion est terminée et à qui revient la décision finale. Parfois, il s’agit de la même personne: l’ainé ou parfois celui qui est actionnaire majoritaire. À d’autres moments, ce sera la personne la plus apte à décider dans le contexte précis.

 
 

2. Un fort ralliement pour la mission commune.

Dans ces entreprises familiales, la mission commune est plus claire et davantage partagée par tous. Celle-ci s’articule généralement autour de la prospérité économique durable pour le bien de tous les membres de la famille tout comme dans l’intérêt du client. L’intérêt collectif dépasse le plus souvent l’intérêt individuel. Même lorsque l’on s’en écarte momentanément, l’un ou l’autre des membres de la famille n’hésitera pas tôt ou tard à ramener les autres à l’ordre.

 

Cette mission commune qui s’inscrit dans la durée devient facilement le point de ralliement dans les moments difficiles comme lors de prises de décisions stratégiques, lors des décisions d’expansions, d’investissements ou des dépenses. C’est probablement ce ralliement qui explique ce souci pour une gestion prudente des finances telle que relevée dans l’étude rapportée plus haut.

 
 

3. Gestion des conflits.

Lors de prises de décisions difficiles, les familles en affaires ont souvent cette particularité d’être plus à l’aise à faire face aux discussions houleuses et tendues que les membres de plusieurs équipes de direction d’entreprises non-familiales qu’il m’a été donné de rencontrer. Elles sont plus à l’aise qu’ailleurs de discuter avec force et détermination d’un point-de-vue ou d’une situation. Et s’il y a conflit entre deux membres, des efforts supplémentaires seront faits généralement par un autre membre afin de favoriser la réconciliation et les rapprochements. La famille, l’intérêt collectif prend le dessus.

 

Leur passé ensemble, leur présent et leur futur commun anticipé, leurs liens permanents feraient en sorte que les discussions intenses sont plus probables et lorsqu’elles ont lieu, provoquent moins facilement des ruptures que dans d’autres types d’entreprises où les dirigeants sont plus facilement remplacés.

 

Évidemment, leur point de ralliement pour la mission familiale illustré au point précédent fait en sorte qu’à un moment donné ou l’autre c’est cette mission commune qui constitue la finale des discussions.

 
 

4. Inclusion des différences individuelles.

Comme il arrive que plusieurs membres des familles en affaires se joignent, temporairement ou non, à l’entreprise familiale, pour un travail d’été ou un emploi permanent, le style de leadership des familles en affaires semble davantage inclusif et respectueux des différences individuelles, tout au moins celles au sein de leur propre famille.

 

En conséquence, il y a moins cette tendance que l’on retrouve dans les grandes entreprises cotées en bourse pour qualifier les personnes en catégories A, B ou C et d’en disposer selon les objectifs de performance atteints ou non. Et ceci vaut autant pour les membres de la famille que pour les autres employés.

 

L’avantage de cette inclusion serait sans doute de favoriser la loyauté de tous. Mais, la contrepartie est que l’on y prend probablement plus de temps qu’ailleurs à gérer rapidement la non-performance.

 
 

5. Développement des leaders.

Le souci de passer la direction, tôt ou tard, à la génération suivante fait en sorte que l’on y favorise plus rapidement qu’ailleurs le développement des compétences à travers toutes sortes d’expériences sans que les personnes n’aient nécessairement tous les préalables nécessaires. En ce faisant, le leadership des personnes et leur sens de l’entrepreneuriat s’en trouvent plus rapidement développés.

 

Ailleurs, l’accès aux expériences diverses dépend davantage d’une panoplie de qualifications ou de processus internes. Mais en contrepartie, le traitement favorisant les membres de la famille n’est pas sans créer des sentiments d’iniquité pour les employés qui ne sont pas des membres de la famille et qui n’ont pas aussi facilement les opportunités de promotions et d’expériences diverses.

 

***

 

Conclusion.

En conclusion, l’orientation à plus long terme des familles en affaires, les efforts partagés par les membres de la famille pour résoudre les conflits et divergences, le ralliement autour d’une même mission, l’acceptation des différences individuelles favoriseraient un leadership partagé, d’autant plus présent dans les entreprises familiales où le contrôle et la direction sont assumés par un partenariat.

 

Il serait sans aucun doute intéressant de pousser plus loin l’étude du leadership partagé dans ces entreprises afin d’en tirer des leçons gagnantes pour d’autres entreprises, sachant que les résultats des études sur le leadership partagé démontrent bien ses impacts positifs sur la performance, la rétention du personnel, le climat de travail et la satisfaction des clients et même sur la gestion du stress des dirigeants.

 
 

Edith Luc, Ph.D.

 

© 2012. Edith Luc. Tous droits réservés.


Audace collaborative et humilité pour un leadership partagé

leadership partagé

L’auteur et journaliste Adam Bryant présente régulièrement dans le New York Times des entretiens qu’il a avec différents leaders. Essentiellement, ses questions se résument à percer le code de leadership du chef d’entreprise interviewé.

 

Deux questions principales intéressent particulièrement ce journaliste:

 

1. Quelle est l’approche au leadership des leaders qu’il rencontre
2. Quelles sont les questions qu’ils utilisent lors des entrevues de sélection de candidats.

 

Le but de cette chronique est de vous résumer les entretiens qu’il a eus ces trois dernières semaines avec:

 
 

Jacqueline Novogratz, PdG d’un fond mondial dédié à aider des entreprises sociales.

Sous son leadership, le fonds Acumen a investi plus de 75 millions $ dans des entreprises d’Asie du Sud-Est et d’Afrique dédiées à la santé, à l’eau, au logement, et à l’énergie pour les plus démunis. Ces entreprises ont créé 57,000 emplois en plus de donner des services à des dizaines de millions de personnes.

 

Christopher Nassetta, PdG de Hilton International.

 

Ken Rees, PdG de Think Finance.

(Un fonds américain de 200 M $ offrant des produits financiers innovateurs accessibles et responsables socialement pour des clients délaissés par des banques traditionnelles.) Aux États-Unis, une personne sur quatre n’a pas accès au crédit.

 

***

 

QUESTION DU JOURNALISTE BRYANT:

Quelle est votre approche au leadership?

 

Novogratz:

«Je pense que nous confondons trop souvent expertise et leadership. Dans notre monde hyperconnecté, il est impossible de se reposer sur une seule réponse, un seul leader. Les leaders dont nous avons besoin rejettent la pensée unique et écoutent vraiment les solutions de la part de ceux qui sont les plus affectés par les problèmes.»

 

Elle ajoute que son équipe, le personnel doit pouvoir avoir de l’audace en se donnant des objectifs ambitieux tout en acceptant de faire des erreurs car dit-elle, ce que nous faisons est nouveau. Ils doivent aussi être humbles devant l’envergure de la tâche.

 

Concrètement: Nous poussons pour que les leaders posent des questions, non pas pour se rassurer eux-mêmes, mais pour obtenir des points de vue différentiés.

 

Nous référons à nos valeurs en pairs: imputabilité et générosité; écoute et leadership (décider et agir); humilité et audace.

 
 

Nassetta:

«Le leader d’une organisation est celui qui donne une cohérence entre les différents acteurs dans l’organisation. Pour cela, les valeurs deviennent des ramparts, des référents communs permettant à chacun de se diriger et de décider dans les situations où il se retrouve.»

 

Concrètement: L’équipe de direction s’est déplacée un peu partout dans le monde afin de discuter longuement et avec tous des valeurs qui leur correspondent vraiment. Ils ont discuté, challengé les valeurs «vertueuses» pour choisir celles qui allaient devenir les véritables références lors de prises de décisions.

 

Puis, nous avons convenu ensemble de 6 valeurs fondamentales à notre identité corporative, résumées grâce aux lettres de HILTON; Hospitality. Integrity. Leadership. Teamwork. Ownership and Now. Chacun a dorénavant la légitimité d’exercer son leadership, dans un esprit d’équipe et dans l’intérêt de l’entreprise et du client en autant qu’il se réfère aux 6 valeurs.

 
 

Rees:

«Le rôle des top leaders dans l’organisation est vraiment de communiquer à tous les niveaux de l’organisation et d’obtenir les informations et les idées de ceux qui sont le plus près des clients.»

 

Concrètement: À toutes les 2 semaines, le PdG rencontre un groupe de 12 personnes provenant de partout dans l’entreprise, et leur pose deux questions: Qu’est ce que vous aimez le plus de l’entreprise ? et…Qu’est ce que vous aimez le moins ? La réponse à ces deux questions lui permet d’obtenir un flot continu et fluide d’informations sans les barrières hiérarchiques.

 

Chaque semestre, ils révisent tous ensemble (300 employés) les états financiers, les bons et moins bons résultats puis se fixent 5 priorités d’actions jusqu’au prochain semestre.

 
 

QUESTION DE BRYANT:

Sur quelles bases sélectionnez-vous les personnes? Quelles sont vos questions-types?

 

Jacqueline Novogratz:

«Lorsque je rencontre les candidats, c’est que l’on a déjà convenu qu’ils avaient les compétences nécessaires. Alors mon rôle devient de déterminer s’il y a un «fit», une affinité entre eux et nous. Mes questions sont brèves mais je veux des vraies réponses. Je veux connaître leur essence véritable. Quelles sont leurs véritables ambitions dans ce monde ? Se connaissent-ils vraiment ? De quoi sont-ils le plus fiers ? Quand se sentent-ils beaux ? Au mieux de leur forme?»

 
 

Christopher Nassetta:

Les questions-clés lors de rencontres de sélection avec des candidats sont de déterminer ce que ceux-ci pensent des organisations matricielles qui obligent à travailler avec des personnes lesquelles ils n’ont pas d’autorité hiérarchique. Et ce que pensent leurs collègues ? Ont-ils un gros ego ? Qu’en dirait-on ? Sont-ils de bons joueurs d’équipes ?

 
 

Ken Rees:

Pour Rees, son but est de connaître vraiment ce qui fait vibrer ses candidats. Ses questions-types sont de demander aux candidats de lui dire un moment dans leur vie où ils ont été passionnés, et les plus heureux. Mais aussi un moment où ils ont été les plus frustrés.

 

***

 

L’analyse de ces entretiens laisserait supposer une conception renouvelée du leadership (et de l’entreprise);

  • une approche moins centrée sur le leader en tant que détenteur de la vérité, et des solutions;
  • où une majorité des membres de l’organisation sont davantage parties prenantes aux décisions d’affaires comme à celles qui les concernent directement;
  • où de vraies valeurs communes et partagées servent de phares à la prise de décisions partout dans l’organisation ;
  • où les discussions et la recherche d’information rejettent la pensée unique pour recueillir des points de vue diversifiés.

 
 

Une attention particulière est donnée dans ces univers d’entreprise à la sélection de candidats car des profils nouveaux sont requis: ceux d’individus à la fois audacieux et aptes à collaborer humblement avec une panoplie d’experts et de personnalités.

 
 

Edith Luc, Ph.D.

 

2012. Edith Luc. Tous droits réservés.


Stratégies, stratégies: les bonnes et les mauvaises

Stratégie, objectif, but

http://acceleratedgrowth.org/consulting-services/strategic-planning/

 

Assis devant nous, le consultant nous propose en comité restreint une démarche de «planification stratégique» en quatre temps: faire le bilan de nos compétences et réalisations; définir une vision en nous projetant dans le futur; puis, en lien avec cette nouvelle vision, examiner ensemble les opportunités et les obstacles à sa réalisation avant de déterminer les grands axes d’action. Le travail allait prendre, nous dit-il, plus ou moins deux jours…

 

Mais parle-t-on vraiment de planification stratégique ? Ou serait-ce plutôt un exercice de consolidation d’équipe en nous permettant d’atteindre un consensus sur ce que pourrait être notre vision ? Certes, le consensus permettra de rassembler nos efforts pendant un certain temps…

 

Mais l’exercice saura-t-il vraiment permettre de comprendre les enjeux, d’anticiper les actions requises pour contrer les menaces et anticiper les opportunités ?

 

Dans un autre contexte, le directeur s’interroge sur la pertinence de mettre à jour un «plan stratégique» qu’il suit depuis 5 ans. Ce plan comprend toutes les actions requises dans les différentes divisions de son organisation. Cependant, en enlevant le nom de son entreprise, on peut retrouver le même plan chez ses compétiteurs.

 

Où sont les stratégies pour faire face à la diminution tranquille mais continue année après année de l’un de ses segments de marché et faire face à une compétition de plus en plus agressive ? Les objectifs de performance et les initiatives spécifiques dans chacune de ses divisions semblent aveugles au tsunami qui se prépare.

 

Alors qu’est-ce qu’une bonne stratégie ? Qu’est ce qu’une mauvaise stratégie ? Qu’est ce qu’une bonne démarche de planification stratégique ? Pour y répondre, je me suis replongée dans la lecture du grand spécialiste international en la matière, Richard Rumelt.

 

Définition

Objectif, but, planification stratégie

http://enterthefuge.blogspot.ca/2012/07/missing-puzzle-piece.html

Une stratégie n’est pas une vision, explique-t-il. Ce n’est pas non plus un consensus derrière lequel tout le monde se mobilise spontanément. Une stratégie, c’est l’art de déterminer quels buts valent la peine d’être poursuivis et s’ils sont également réalisables.

 

Le processus de détermination d’une stratégie repose sur des données, des faits, des insights, des idées nouvelles; il oblige à se confronter aussi à d’autres perspectives, à faire des choix difficiles qui ne plaisent pas à tous et qui résultent en une architecture cohérente d’actions à entreprendre. Voici ses constats:

 

***

Premier constat

L’écart, dit-il, entre une bonne stratégie et toute autre chose que l’on nomme «stratégie» n’a fait qu’augmenter depuis quelques décennies. Et la confusion ne cesse de croître.

 
 

Deuxième constat

La confusion est augmentée du fait que la notion de stratégies est rattachée à toutes sortes d’autres concepts: vision (ex. être reconnu comme le leader dans son industrie) ; leadership transformationnel (grâce à un exercice de vision); innovation, ou encore persévérance, même des valeurs sont associées à des stratégies ! Une stratégie n’est ni utile ni efficace si on la mélange à toute autre chose.

 
 

Troisième constat

Une bonne stratégie est basée sur trois éléments fondamentaux:

 

1.Un bon diagnostic, définissant ou expliquant la nature du défi, les aspects critiques auxquels on fait face. Les questions à répondre sont variées mais les principales s’articulent ainsi:
 

  • Quelles sont les faits, les données objectives sur lesquelles s’appuyer (ex. tendances économiques, démographiques, sociales, politiques, technologiques, etc.) ?
  • Quels sont les comportements anticipés de la compétition ? Un exemple donné par Rumelt est celui des constructeurs automobiles qui s’investissent pour la plupart dans le développement d’autos hybrides. Faut-il aller dans la même direction ou plutôt s’investir dans le développement d’autos électriques de luxe ?
  • Quels sont les risques qui pointent à l’horizon ?
  • Quel serait le point de bascule qui permettra de centrer les ressources et les énergies ? Un point de bascule est un axe central à identifier, qui permettra de centrer les priorités, les actions, les ressources. D’où les choix et la difficulté d’être populaire.

 

2.Des orientations stratégiques visant à faire face au diagnostic. Les orientations stratégiques sont donc les grands axes d’actions qui permettront de positionner l’entreprise comme nulle autre dans son industrie. Ce ne sont pas des valeurs. Ce ne sont pas des vœux pieux en matière de service à la clientèle ou en innovation. Ce sont les axes d’actions stratégiques.

 

Mais sans le diagnostic, ces orientations stratégiques deviennent des intuitions, voire des impulsions articulées…!

 

3.Une cohérence d’actions: qui sont en lien avec les orientations stratégiques. Le concept à retenir ici est la COHÉRENCE. Les objectifs d’actions deviennent une série d’initiatives très concrètes qui s’appuient sur les points de bascule identifiés la politique d’orientations. Pour cela, le choix oblige à mettre de côté certains objectifs, certains programmes.

 
 

Quatrième constat

Il existe certains indicateurs à une bonne stratégie. Celle-ci est d’abord unique ; les autres organisations ne l’ont pas. Elle est inattendue ; cohérente et difficilement reproduisible par la compétition. Elle oblige à des choix, à des priorités dans les prises de décisions et les programmes.

 

Le processus lui-même menant à la définition des stratégies oblige à sortir de la myopie, de la pensée unique au sein d’un groupe. Un groupe ne peut pas par lui-même se définir une stratégie; il doit s’obliger à être exposé à d’autres perspectives que les siennes. Déterminer des stratégies en comité fermé est en soi un risque à la capacité de déterminer une bonne stratégie. Le processus oblige à questionner son propre jugement. À la fin de la démarche, les participants devraient avoir élevé leurs perspectives sur les enjeux, les défis et les opportunités.

 
 

Cinquième constat

Les indicateurs d’une mauvaise stratégie :

 

  • Les mêmes stratégies sont semblables à celles de la compétition, elles suivent les courants, elles sont évidentes en quelque sorte.
  • L’identification des stratégies ne prend pas sérieusement en compte les données factuelles. L’auteur donne l’exemple des étapes menant à la crise de 2008 : les taux d’endettement des particuliers en rapport avec les revenus étaient tels que l’effet domino financier qui a suivi était prévisible.
  • Les décideurs dans l’organisation se confortent devant la réussite financière en cours en évitant de regarder en face des problèmes potentiels.
  • Tout le monde approuve la stratégie; il n’y a pas de résistance. Pour Rumelt, cela signale plutôt que la stratégie retenue a une qualité universelle, qu’elle peut être reproduite à grande échelle partout.

 

***

 

Le consensus sur une vision mais sans plus agit comme un effet placebo; il y aura des retombées positives à court terme mais sans permettre pour autant d’avoir de véritables stratégies pour contrer les menaces et profiter des opportunités. Ce serait un peu comme l’effet d’opter pour une route secondaire lorsque nous sommes bloqués dans la circulation : on peut très bien avoir l’impression d’avancer puisque que l’on bouge ! Mais on peut aussi être en train de se perdre ou de prolonger le trajet.

 
 

Bref, une lecture qui vaut vraiment la peine de faire pour quiconque souhaite propulser son organisation dans le futur.

 
 

Edith Luc, Ph.D.

 

© 2012 Edith Luc. Tous droits réservés.


Définir ensemble le futur : une vision partagée, mobilisante et gagnante pour tous.

J’ai eu l’opportunité de rencontrer la semaine dernière les dirigeants d’une entreprise qui, il y a près de 20 ans, ont invité le personnel à travailler ensemble sur la vision souhaitée de leur entreprise. Exercice qu’ils reprennent à différents intervalles.

 

Vision CollectiveLeur initiative a vu le jour suite à leur propre démarche de vision et de planification stratégique au sein du comité de direction. Démarche qui laissait songeur le directeur général. Celui-ci se disait que toutes les personnes de l’entreprise sont de bonne volonté, qu’elles ont un capital de savoir, savoir-faire et savoir-être. Elles sont aussi les plus aptes à décider sur le terrain de ce qui est bien pour le client et l’entreprise. Alors pourquoi ne pas mettre le personnel vraiment à contribution ?

 

Bref, il lui fallait trouver impérativement quelque chose pour mieux utiliser tout ce potentiel.

 

Après quelque temps de réflexion, et quelques rencontres révélatrices, la direction va décider de s’embarquer dans un processus impensable jusque là: un processus participatif de tous (10,000 personnes !) à la vision de l’organisation.

 

Les résultats de cette démarche, 20 ans plus tard, parlent d’eux-mêmes: l’entreprise est devenue le leader dans son marché; sa croissance double à tous les cinq ans; l’engagement et la satisfaction des employés les classe parmi les meilleures entreprises et enfin, la satisfaction des clients est aussi en pente ascendante de façon continue.

 

Cette histoire n’est pas fictive, elle est bien réelle. J’en parlerai avec plus de détails lors de la publication de mon prochain livre prévu pour cet automne. En attendant, voici les grandes lignes.

 

***

Un processus de vision collective ou participative consiste à faire participer le personnel à la définition des visées de l’entreprise et aux moyens de les réaliser. Pour y arriver, le personnel est invité à:

 
 

1. S’approprier des informations sur la situation actuelle…

telles que: les enjeux, les résultats financiers, les stratégies de la concurrence, les anticipations, etc. Ceci se fait lors de diverses séances de travail.

 
 

2. Comprendre les attentes et les besoins de la clientèle.

Dans le cas que je documente dans mon prochain livre, chaque employé était invité à aller rencontrer deux ou trois clients chez eux afin de comprendre leurs besoins, leurs processus de décisions d’achats. Il ne s’agissait en aucun cas de faire de la vente mais bien de comprendre sur place la dynamique d’achat du client dans son environnement. Ces rencontres ont été des plus formatrices. Elles ont permis de comprendre avec le cœur ce que les chiffres tentent d’expliquer à l’esprit. Les résultats de ces rencontres ont ensuite été consolidés et discutés en grand groupe.

 
 

3. Cerner les tendances de l’industrie.

Pour y arriver, les employés étaient invités à chercher des informations grâce à divers moyens: consultations d’experts, rencontre avec des universitaires, étude de la compétition, entretiens avec les fournisseurs, lecture de la documentation, visites à l’étranger, etc. Chaque employé se voyait attribuer pour y arriver un budget équivalent à deux jours de formation. Les plus intéressés ont conjugué leur budget pour obtenir de meilleurs prix sur les déplacements.

 
 

4. Faire le bilan de la situation actuelle: forces et faiblesses.

Une séance de travail était prévue pour identifier les forces mais aussi les failles dans la façon de rendre les services aux clients.

 
 

5. Projeter l’entreprise dans le futur.

Ceci s’est fait aussi en atelier suite aux étapes précédentes et en répondant aux questions suivantes:

 

      i.Nous sommes 10 ou 15 ans plus tard, quelles images vous faites-vous de l’entreprise ?
      ii.Qu’est-ce qui nous a permis de réaliser cette entreprise ?
      iii.Quelles sont les grandes orientations, stratégies à mettre en place ?

 
 

6. Définir le plan d’action.

Enfin, le plan d’action est défini avec une identification de 20-30 actions qui peuvent être faites dans l’immédiat, de manière à créer une spirale de succès et de croire que des changements positifs sont vraiment possibles.

 
 

7. Déployer le plan d’action.

Le déploiement des plans d’action respectifs se fait en prévoyant notamment d’y revenir régulièrement, d’évaluer les résultats et les correctifs à apporter.

 

***

Le processus suivi par cette entreprise semble long et ardu mais lorsqu’on y regarde de plus près on se rend compte que les retours sur les investissements sont colossaux: résultats financiers supérieurs, indices élevés de satisfaction et de mobilisation. Sans compter que les efforts habituels pour convaincre le personnel d’adhérer à la vision et aux orientations stratégiques sont considérablement réduits.

 

De plus, les employés ne deviennent plus de simples exécutants mais bien des entrepreneurs dans l’organisation derrière une direction commune. Ils deviennent de véritables partenaires, forts d’une lecture plus grande et systémique des enjeux, des défis, des tendances et des besoins des clients. Leur agilité et leur mobilisation sont du coup plus grandes. Ayant compris directement l’expérience du client, ils savent dorénavant non seulement mieux répondre aux attentes mais en discuter plus intelligemment avec leurs collègues tout comme avec les fournisseurs.

 
 

Conclusion.

Que dit le directeur général 20 ans plus tard ? Il conclue qu’une vision partagée est du pouvoir accéléré pour tous. Il ajoute:

 

«Tout le monde est très éloigné généralement de son plein potentiel au travail. Une telle démarche s’avère hyper puissante et donne de la confiance à chacun dans sa capacité d’influencer, d’agir et de se développer. Et tout le monde y gagne puisque les résultats d’affaires sont au rendez-vous. »

 

Image trouvée sur http://witology.com/

 
 

Edith Luc, Ph.D.

 

© 2012, Edith Luc. Tous droits réservés.


Définir sa vision personnelle

développement personnelQue l’on soit entrepreneur, gestionnaire ou leader, tout le monde convient bien que la mobilisation s’amorce d’abord grâce à la force de la vision énoncée. Dans nos organisations, cette vision émane souvent de la direction de l’entreprise. Mais comment définir cette vision et s’assurer qu’elle mobilisera les énergies de ses adhérents à travers le temps et les difficultés ?

 

Dans la chronique de cette semaine, je vous invite à réfléchir d’abord à la définition de sa vision personnelle pour illustrer prochainement comment l’on peut amener tout un groupe à définir sa propre vision collective. Plus particulièrement, je vous décrirai le cas d’une entreprise dont la fonction Ressources Humaines a établi une vision collective en matière d’acquisition, développement et rétention des talents. Et les résultats sont surprenants!

 

La vision personnelle permet d’actualiser son propre leadership pour réaliser ses aspirations alors que la vision collective permet l’actualisation du leadership partagé. Mais lorsque l’on a une certaine prise sur sa propre vision, nous pouvons nous ancrer plus clairement et en plus grande cohérence avec celle du groupe.

 

Qu’est ce que je veux faire de ma vie ? Ouff ! Quelle question lourde de réflexions qui, soit dit en passant, en est une dont les réponses demandent d’être revues régulièrement. Pas seulement une fois dans sa vie mais à plusieurs moments: lorsque les situations changent; lorsque les opportunités se présentent ou encore lorsque l’on se découvre de nouveaux intérêts ou que l’on réalise qu’il y a de nouveaux besoins à répondre. Cette réflexion peut donc se faire à 17 comme à 77 ans.

 

Mais comment y répondre ? Il n’y a pas d’approche unique mais voici tout de même quelques étapes essentielles:

 
 

1. Réfléchir.

Il s’agit ici de se poser les questions suivantes et d’y répondre de la façon la plus spontanée possible:

  • Qu’est-ce que j’aime faire ? Quelles sont les activités qui me procurent le plus de satisfaction, mises à part celles reliées aux loisirs ? Est-ce créer; produire du bien-être aux autres; s’enrichir; être utile; travailler seul ou avec d’autres; avoir son entreprise ou travailler pour d’autres, résoudre avec d’autres des questions complexes, etc.

 
 

2. Discuter.

Avec qui est-ce que je peux parler de mes intérêts ou aspirations ?

  • Quelle personne, amie ou mentor, coach ou collègue pourrait m’aider à pousser ma réflexion ? Peux-t-elle me réserver du temps pour en discuter ? Quand ? Ce genre de discussion doit pouvoir avoir lieu à différents intervalles, et pas toujours nécessairement avec les mêmes personnes.

 
 

3. S’inspirer.

Qui sont les modèles dans ce domaine d’activités ?

  • Quels défis ont-ils relevés ? Quelles difficultés ont-ils passé à travers ? Quelles ressources avaient-ils ? Est-ce possible d’en rencontrer et de pousser un peu plus loin la réflexion ? Ou encore est-ce que quelqu’un de mon entourage pourrait me suggérer des rencontres avec non seulement des modèles du domaine en question mais peut-être des personnes qui seraient des clients actuels ou potentiels du type de services ou produits que je voudrais développer?

 
 

4. Tester.

Est-il possible d’expérimenter sur le terrain ce que signifie concrètement la vie que j’aimerais vivre pour une période donnée (1 jour, une semaine, un mois)?

 
 

5. Concevoir.

ConcevoirVient le moment d’écrire cette vision. Pourquoi l’écrire ? Parce que cela permet de pousser encore plus loin la réflexion. Je vous suggère, si cela vous intéresse, d’utiliser différents moyens: l’écriture certes, mais le visuel notamment en faisant appel à l’approche de mind mappings, ou carte heuristique, qui permet de concevoir sous forme de schéma une idée principale (ex, la vision) et ses idées secondaires (ex. les axes stratégiques).

 

***

 

Un plan d’action devrait découler de ce qui précède.

 

Vous me direz que c’est un processus plutôt ardu mais, c’est bien de sa vie qu’il s’agit non? Cela vaut bien quelques investissements personnels si l’on ne souhaite pas regretter le bilan que l’on en fera plus tard !

 

D’ailleurs, des programmes de leadership de nombreuses entreprises prévoient des temps de réflexion aux participants sur leur vision personnelle et la cohérence avec ce que l’organisation cherche à accomplir

 
 

Conclusion.

Pour conclure, rappelons les bénéfices d’une vision personnelle bien définie qui sont: une actualisation de son leadership, la possibilité de réaliser ses rêves les plus exigeants et une plus grande cohérence dans les actions requises pour atteindre les objectifs définis.

 

Définir sa vision personnelle n’est pas un processus unique; c’est plutôt un exercice qui demande à être fait et refait: lors de changements, de la découverte de nouveaux intérêts, ou même suite à des accomplissements majeurs. Bref, c’est un exercice qui devrait être pratiqué à tout moment d’une vie.

 

Une vision personnelle ancrée permet également de mieux mobiliser les autres envers un objectif, une mission commune, étant au clair avec ce que l’on cherche à accomplir personnellement. La solidité d’une vision collective commence par une emprise sur sa propre vision.

 
 

Edith Luc, Ph.D.

 

©2012. Edith Luc. Tous droits réservés.


Le 1er mai: Fête des travailleurs et le leadership de chacun!

Le 1er mai est une journée soulignée dans de nombreux pays comme étant celle de la fête des travailleurs. Au Canada, elle est surtout célébrée le premier lundi de septembre tandis qu’au Québec, on la souligne à deux reprises: le 1er mai et en septembre. L’une est surtout médiatisée, alors que la seconde nous donne une fin de semaine de trois jours.

 

Pourquoi le premier mai ? Cette journée commémore le 1er mai 1886 où les travailleurs américains avaient obtenu la journée de travail de huit heures. Jusque-là, les journées de travail habituelles étaient surtout de 12 ou 10 heures. Mais comme cette réduction du temps de travail n’avait pas été accordée par tous les employeurs, de nombreux mouvements de protestations ont eu lieu non seulement aux États-Unis mais également en Europe.

 

Depuis, il existe dans une grande majorité de pays au moins une journée consacrée à la reconnaissance des travailleurs. Souvent cette journée est le premier mai.

 

Comment les leaders peuvent-ils souligner cette journée des travailleurs même s’il ne s’agit pas d’un congé et même si, la journée pour bien des travailleurs du savoir et des services dépasse souvent le huit heures ? Que diriez-vous déjà de communiquer et de rappeler au personnel, qu’il soit syndiqué ou non, voire rémunéré ou non (bénévoles) en quoi leur travail a du sens; en quoi, leur contribution permet d’améliorer la qualité de vie des clients, des patients ou des citoyens ?

 
 

Communiquer le sens.

Communiquer le sens, c’est permettre de comprendre quelle est cette œuvre collective qui est en train de se réaliser grâce à la contribution de chacun. Communiquer le sens, c’est se rappeler ensemble cette mission que l’équipe, l’organisation ou la société s’est donnée comme mandat d’accomplir. C’est lever la tête du guidon pour voir la route et imaginer la destination ! Donner ce sens permet de comprendre les interdépendances entre chacun pour la réalisation de la mission.

 
 

Exprimer son appréciation.

Célébration, fête du travailParfois, nous prenons pour acquis, que le personnel n’a pas besoin de se faire dire combien son travail est important et apprécié. D’autres fois, la motivation des collègues est telle que l’on se dit qu’ils n’ont certainement pas besoin d’une tape sur l’épaule…Et pourtant, cette appréciation peut faire beaucoup de chemin pour la motivation, le plaisir et le courage même de passer à travers les frustrations de la journée.

 

Alors prendre quelques minutes pour manifester à son équipe, ou à ses collègues tout le bien que nous en pensons ne peut être que bénéfique. Pas besoin de grands discours; cela va d’un simple merci à une appréciation plus précise. Pour moi, cette reconnaissance est multilatérale, c’est-à-dire qu’elle vaut aussi pour la hiérarchie, les supérieurs immédiats et ce, même si leur salaire est probablement supérieur au vôtre.

 

Enfin, en tant que client de différents services, pourquoi ne pas exprimer votre appréciation pour le service rendu, si vous le pensez vraiment bien entendu ? En tant que client, voilà une autre façon de reconnaître ce travailleur et la valeur de son apport à la qualité de votre vie.

 
 

Valoriser le travail.

Une troisième action en cette journée des travailleurs ne serait-elle pas de valoriser le travail et la valeur du travail par une distribution équitable et juste des salaires ? De souligner le rôle que le travail peut jouer dans le développement des individus et de leur potentiel ?

 

Je connais des personnes qui ne travaillent pas parce qu’elles n’ont pas d’emploi. J’en connais d’autres qui ne travaillent pas parce qu’elles n’en ont pas besoin ou qu’elles sont trop âgées. Honnêtement, l’une ou l’autre de ces situations ne me semble idéale. Le travail peut être une source réelle d’accomplissement lorsqu’il permet de réaliser son potentiel, de se sentir utile et apprécié. Rappelons que la notion de travail est large, elle comprend aussi le travail des bénévoles, de tous ceux et celles pour qui leur temps actif est dévolu à accomplir quelque chose de valable.

Célébration, fête du travail 

Alors, en cette journée de la fête des travailleurs, je nous invite à souligner le travail des personnes avec qui nous interagissons en leur donnant du sens et en manifestant notre appréciation.

 
 

Edith Luc, Ph.D.

 

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